juillet 2009Monthly :

Tout à fait par hasard, je suis tombé sur un article (The Smart Growth Manifesto) qui m’a interpellé. J’ai immédiatement envoyé l’article à François qui s’est questionné sur la position de Pyxis par rapport à ce qui est décrit comme le capitalisme du 21e siècle.

Voici donc un extrait de l’échange et des perspectives personnelles sur cet article :

Martin : Depuis quelques années, je me pose les questions suivantes : Serons-nous la dernière génération pour qui le niveau de vie est meilleur que celui de la génération qui l’a précédée? Est-ce que nos enfants et les enfants de nos enfants auront un revenu inférieur au nôtre? Seront-ils plus heureux? Le type d’organisation décrit dans cet article est rare mais je crois que Pyxis fait partie de ce type d’entreprise.

François : À ton avis, comment Pyxis se classe-t-elle par rapport aux autres entreprises?

Martin : Je crois que nous sommes définitivement dans les « trail blazers ». Très peu d’organisations ont un modèle d’affaires qui s’inscrit dans cette manière de penser et de faire. Je pense qu’on peut se donner un objectif vraiment tripant de poursuivre notre croissance rapide tout en demeurant fidèle à notre modèle d’affaires. En fait, le modèle décrit dans l’article se rapproche du NPIP (nombre de personnes impactées positivement) et de la notion de bien-être dont on parle souvent à Pyxis mais sans la connotation négative des toges, des gougounes et des fleurs dans les cheveux. J’aime bien le terme People’s Outcomes utilisé dans l’article et la définition de la croissance intelligente — « smart growth is sustainable, equitable, and resilient ».

La croissance intelligente est une croissance qui est durable, équitable et pérenne. Ça te parle?

François : Bien sûr que ça me parle; ça hurle! Peu importe si nous sommes d’accord ou non avec tout ce qui est énoncé dans cet article, il amène plusieurs axes de réflexion intéressants et il me semble très sain de se questionner sur ces axes, de dégager des éléments concrets qui pourraient nous amener à apporter des améliorations à notre organisation. Allons-y avec le premier ‘Outcome, not income’ que je traduirai par ‘Bien-être plus que rémunération’. Ça fait longtemps que je dis que l’objectif fondamental du système de Pyxis n’est pas de générer du profit pour les actionnaires mais bien de réaliser sa raison d’être; tellement que plusieurs croient qu’à Pyxis nous n’accordons pas d’importance à l’argent. L’argent est absolument essentiel pour qu’une entreprise puisse fonctionner. Il s’agit de son air et sans air le système ne peut respirer et il meurt. Dans cette analogie, les collaborateurs dans l’entreprise pourraient être vus comme étant les muscles qui permettent à l’entreprise d’agir, de réaliser des choses.

Avoir une raison d’être partagée par tous permet de nous assurer que le système est orienté vers un objectif fondamental, ce qui évite de gaspiller de l’énergie à aller dans des directions incompatibles. Pour Pyxis, il s’agit de ce qui suit : « Pyxis aide les organisations de développement logiciel à devenir des endroits où les résultats, la qualité de vie et le plaisir coexistent de façon durable en étant en premier lieu un exemple de ce qu’elle propose à ses clients et en accompagnant ceux-ci. » Avoir un futur envisagé sur quelques années permet de fixer une cible plus concrète.

Pour revenir plus spécifiquement sur ‘Bien-être plus que rémunération’, j’ai la ferme conviction que si les actionnaires sont en fait les employés cela oriente vers (sans être absolument suffisant) un modèle de redistribution de la richesse plus responsable (durable) et équitable. Cela mène aussi, selon moi, à un meilleur équilibre entre la volonté de générer des bénéfices économiques à court terme pour les actionnaires, la création de valeur à long terme et le bien être des employés (en fait les actionnaires). Dans notre cas, nous avons mis en place une Coopérative de travailleurs actionnaire qui détient aujourd’hui 30 % du capital action (catégorie A) et il y a des démarches en cours pour accroître significativement le capital action détenu par la CTA de Pyxis.

J’aimerais t’entendre maintenant sur ‘Connections, not transactions’ soit ‘Relations plus que transactions’.

Martin : C’est intéressant que tu traduises ‘Outcome, not income’ par ‘Bien-être plus que rémunération’. Lors du dernier Open Space tenu à Pyxis en avril, j’ai fréquemment utilisé ‘Bien être, plutôt que bien avoir’. Je trouve que ça étend la notion du bonheur personnel à une perspective plus large que la simple connotation financière.

D’un autre côté, je suis d’accord avec toi que lorsqu’on énonce que l’objectif principal de l’organisation n’est pas de générer du profit, certains interprètent incorrectement le message. J’ai entendu à l’occasion certains individus prétexter que le bonheur individuel et le plaisir étaient les objectifs fondamentaux et que l’argent n’était pas nécessaire. Je sais que tu corriges les perceptions à chaque fois que tu en as l’occasion.

Sur une toute autre perspective, la notion d’équité (équitable) est une notion qui porte aussi à confusion et qui cause des divergences importantes. À mon avis, l’équité est une notion qui s’applique aux opportunités ainsi qu’aux résultats. Dans un premier temps, l’équité dans les opportunités signifie que le plus grand nombre — idéalement tous — puisse participer au processus économique et en tirer des bénéfices. Je ne parle pas ici de charité ou de programmes sociaux, mais bien d’une vraie opportunité de faire partie du processus d’échanges économiques. J’aime bien, entre autres, le concept de micro-prêt comme ceux de la Grameen Bank ou d’organismes comme Kiva qui permettent aux individus de participer à l’économie locale.

D’un autre côté, l’équité dans les résultats signifie que les individus sont récompensés à la mesure de leur apport. Certains croient à tort que l’équité dans les résultats signifie que tous doivent avoir une portion égale des résultats. Équité et égalité ne sont pas la même chose. Je crois que l’équité signifie que les bénéfices résultants sont disponibles à tous ceux qui ont participé à l’atteinte des objectifs. La distribution se fait en proportion de l’apport des individus. Les exemples récents de hauts dirigeants américains qui empochent de gros bonis alors que leur entreprise frôle la faillite est tout à fait absurde.

En ligne avec la notion de bien être, ‘Connections, not transactions’ nous ramène à une perspective plus humaine du commerce dans un contexte d’avancement global.

Les transactions commerciales de la préindustrialisation avaient une perspective beaucoup plus collaborative. Le fermier local n’avait pas un objectif de maximisation de ses revenus au dépend de ses clients ou des méthodes d’exploitation. Non seulement le fermier n’avait pas cet objectif mais la maximisation des revenus n’était pas dans son intérêt puisqu’il était lui-même client de ses clients. Si le fermier gonflait le prix de ses œufs pour augmenter sa richesse personnelle, le boulanger ferait de même. Le profit à court terme du fermier serait rapidement éliminé par l’augmentation des prix des biens achetés. Le système s’équilibrait par lui-même.

Qu’est-ce que tu en penses?

François : Lorsque je lis les paragraphes précédents, je ne peux m’empêcher de penser à des références aux principes Lean et à celui d’optimiser l’ensemble (http://www.poppendieck.com/ilsd.htm) et ainsi éviter les optimisations locales. Ça fait déjà un certain temps que Toyota a compris que l’objectif est d’optimiser la chaîne d’approvisionnement dans son ensemble pour créer le maximum de valeurs pour les parties prenantes. Cela est assez contrastant avec ce que j’ai pu observer en Amérique du Nord depuis le début de ma carrière où j’ai le sentiment que le modèle mental appliqué pour maximiser la valeur reçue est de garder une pression optimale sur les fournisseurs sans réfléchir à la valeur créée pour ceux-ci. En d’autres termes, dans ce modèle mental, si un fournisseur est prospère, il est absolument nécessaire de renégocier à la baisse pour être convaincu d’avoir le maximum pour son argent. C’est le modèle de la pression optimale sur la gorge qui mène immanquablement à des sous-optimisations, voire à des conflits.

‘Relations plus que transactions’ représente selon moi un énorme défi car il nous amène à revoir significativement nos façons de faire du commerce. Lorsque je parle de ce genre de choses à des clients et des fournisseurs, j’ai l’impression qu’ils me prennent pour un extra-terrestre.

Allons-y maintenant pour ‘People, not products’, soit ‘Individus plus que produits’.

Martin : J’aborderais par contre ‘People, not products’ d’un angle différent de celui utilisé par Umair Haque. Pour moi, la perspective en est moins une de produits qu’une d’humanisation du travail. Depuis trop longtemps, les structures organisationnelles supposent que les humains au bas de la pyramide sont moins compétents et moins capables de déterminer eux-mêmes la meilleure manière d’effectuer leurs tâches. Les méthodes, les processus et les résultats attendus sont définis en haut de la hiérarchie alors que l’exécution est déléguée aux strates sous la direction.

À mesure que l’économie se tourne vers les services et le savoir, les compétences des gestionnaires perdent de leur importance alors que les expertises techniques et de pointe augmentent en valeur. Le défi devient donc de mettre en place des mécanismes — et non des structures — qui maximisent la coopération et l’échange de connaissances afin d’atteindre les objectifs fixés. Les structures décentralisées et non hiérarchiques mises en place à Pyxis en sont un bon exemple, n’est-ce pas?

François : Tu savais bien que ce point-là allait m’interpeller solide! Allons-y dans un premier temps sur l’aspect ‘Individus plus que produits’. J’ai été fortement influencé par les travaux de Peter Block, en particulier son bouquin Stewardship. J’ai cherché à créer à Pyxis une forte culture centrée sur des individus responsables et sur leurs individualités (ne surtout pas confondre avec individualisme). Je cherche un moyen de bien expliquer tout ça et je ne vois pas d’autre façon que d’exprimer ma vision systémique de l’entreprise. Je me lance.

Une entreprise est un système humain dont la complexité croit de façon exponentielle; un système comportant 100 individus est beaucoup plus que 10 fois plus complexes qu’un système comportant 10 individus. Pour les fins de ce billet, imaginons pendant un moment une entreprise que nous appellerons Chaotique inc. qui comporterait 100 employés. Dans cette entreprise, aucune structure, aucune règle, aucun but n’a été établi. Il est rigolo d’observer Chaotique inc. mais c’est une évidence que le système n’est pas optimal pour l’atteinte d’un objectif fondamental.

Nous en avons parlé plus haut, donner à l’entreprise une raison d’être comprise et partagée par l’ensemble des intervenants permet de donner une orientation au système, ce qui permet d’éviter jusqu’à un certain point que des intervenants dépenses des énergies à des objectifs fondamentalement incompatibles. Établir clairement les valeurs permet aux intervenants de comprendre certains comportements encouragés et ceux qui sont découragés lorsqu’ils évoluent dans l’entreprise (le système). En d’autres termes, certaines règles du en-jeu et du hors-jeu. Avoir un futur envisagé sur quelques années permet de fixer une cible encore plus concrète que la raison d’être donc d’orienter encore plus le système. On peut donc imaginer que Chaotique inc., après avoir fait un exercice collaboratif pour établir sa raison d’être, ses valeurs et sa vision sur quelques années, est significativement plus performante même si ses opérations restent relativement chaotiques.

Pour devenir une entreprise performante dans l’accomplissement de sa raison d’être et dans la réalisation de sa vision, Chaotique inc. doit sans doute mettre en place des structures. Et là, ça devient assez délicat. D’un point de vue systémique, la mise en place de structures sédimente le système car si cette structure s’avère inadéquate avec le système qui évolue, la mise en place d’une nouvelle structure implique de retirer la structure inadéquate avant de mettre en place la nouvelle, ce qui demande plus d’énergies et du courage. Il est donc fondamental de mettre en place des mécanismes qui encouragent le dynamisme du système (plus de détails dans un billet à venir). La structure fondamentale la plus répandue dans nos organisations est la structure hiérarchique. Cependant, selon moi, elle est inadéquate dans un système aussi complexe qu’une entreprise moderne. Alors, quelle est la solution de rechange? À Pyxis, nous avons adopté un principe de cartographie des zones de responsabilité sans toutefois violer le principe fondamental qu’aucun individu n’est responsable de quelqu’un d’autre. Cela permet de fluidifier le système en clarifiant qui est responsable de quoi et en précisant plus spécifiquement certains processus (règles plus spécifiques du en-jeu et du hors-jeu).

Nous avons aussi mis en place des structures pour développer la maturité et les compétences de tous. Il sera sans doute intéressant d’écrire quelques billets pour élaborer sur ces structures. Beaucoup de travail reste à faire mais je crois que nous avons en place les bases d’un système humain ultra-performant. D’ailleurs le futur envisagé en cours de discussion pour Pyxis d’ici 2013 est le suivant : « En mettant en œuvre ce en quoi nous croyons, obtenir de façon constante des résultats hors norme dans les projets auxquels nous participons. »

Ouf! Tu te lances pour ‘Creativity, not productivity’, soit ‘Créativité plus que productivité’.

Martin : Il y a énormément d’efforts qui sont investis dans l’atteinte de la productivité maximale, c’est-à-dire produire le plus possible au moindre coût. À mon avis, la perspective de la productivité sans contrepartie est absolument incorrecte. ‘Creativity, not productivity’ signifie pour moi une productivité durable et équitable, c’est autre chose et c’est là que la créativité améliore la situation. Dans plusieurs secteurs d’activités, les coûts unitaires de production sont tellement faibles qu’on arrive à un gaspillage total des ressources en fin de cycle — on vend 60 % de la production à gros prix et on peut disposer du 40 % qui reste puisque son coût de production n’est pas élevé.

Dans le contexte du développement logiciel, c’est l’équivalent d’écrire le plus de lignes de code à un meilleur coût unitaire. Les organisations trouvent donc des moyens (ex. : prolongation des heures de travail, impartition, délais serrés) de faire en sorte que les ressources produisent plus sans se demander s’il n’existe pas de meilleures approches pour atteindre les résultats. En utilisant la créativité et l’innovation dans les moyens d’atteindre les résultats, cela donne plus de valeurs aux entreprises. Je crois qu’un processus évolutif n’est pas souhaitable. Il faut de l’innovation et des révolutions plutôt que de faire évoluer les méthodes.

Il est temps que les organisations se mettent à penser en termes de résultats plutôt qu’en termes comptables de coûts ou de l’approche Taylorienne de productivité, et c’est ce que Pyxis tente de faire.

À la fin de son article, l’auteur pose une question intéressante : ‘Can you build a business powered by smart growth?’ Je sais que tu répondras oui à cette question. La question qui s’applique à Pyxis est plutôt la suivante : Comment compte-t-on y arriver?

François : C’est une question difficile. Ce qui me vient en tête est la façon dont Peter Block aborde cette question dans ses travaux où il parle du rôle d’architecte social; créer l’espace pour que les individus puissent agir sur ce qui est important pour eux. Je prends donc personnellement cet engagement à Pyxis et souhaite fortement que d’autres feront de même.

Martin : En terminant, notre échange sur le thème du capitalisme du 21e siècle a soulevé la question suivante : « Pour les employés-actionnaires, quelles évidences concrètes permettraient de démontrer que le modèle d’affaires de Pyxis fonctionne réellement? » Bien que préliminaire, j’énoncerais la réponse ainsi :

Tout en demeurant fidèle à ses valeurs et à sa culture organisationnelle, Pyxis respecte sa raison d’être et génère une grande profitabilité qu’elle redistribue à ses employés-actionnaires et à la communauté.

À ses employés-actionnaires :

- Par l’introduction de la règle du 80 % : Les employés-actionnaires touchent 100 % de leur salaire tout en ne travaillant que 80 % du temps sur une base annuelle. Le 20 % dégagé permet aux individus de consacrer plus de temps à leur famille, à leurs amis, à leurs collègues et à leur communauté en participant à des initiatives constructives;
- Par le versement de bonis annuels et de dividendes en relation avec les performances de l’entreprise;
- Par l’accroissement de la valeur du capital de l’entreprise.

À la communauté :
- Par l’attribution de ressources financières et humaines qui permettent de faire avancer des causes sociales.

Je te laisse le mot de la fin.

François : J’ai beaucoup apprécié ce mode d’écriture en ‘ping-pong’; j’encourage les lecteurs à faire l’essai. Merci Martin d’avoir fait ce qu’il faut pour garder notre niveau d’énergie élevé et aussi merci de m’avoir aidé à écrire sur des sujets qui me tiennent vraiment à cœur. En plus, il y a plein de pistes en vue pour continuer.

À suivre…