En passant à l’agilité, nous avons obtenu de bons résultats dans certains secteurs de notre organisation, mais avons subi des échecs cuisants dans d’autres, pourquoi ?
Nous nous sentons démunis quant à certains impacts associés à l’adoption de l’agilité
Comment mesurer nos succès avec l’agilité ?
Nos hauts dirigeants et nos professionnels nous exhortent de passer à l’agilité, mais nous pensons que nous faisons aussi bien sans nous remettre en question
Il semble que la gouvernance, la conformité, les processus et les contrôles sont délaissés par l’agilité— sommes-nous voués à l’échec ?
Quelques observations et leçons apprises
Le billet d’aujourd’hui se concentre sur le premier sujet ci-dessus. Je vous invite à surveiller mon blogue pour les prochaines publications qui traiteront plus en détail l’ensemble de ces 5 points exprimés par nos leaders des déjeuners-causeries.
Promouvoir l’agilité – un seul concept, mais des raisons diverses pour en justifier son adoption
Un scénario fréquent d‘expérimentation des pratiques agiles est le projet pilote. Travailler en circuit fermé avec peu d’acteurs impliqués permet d’obtenir rapidement des résultats. Cependant, les équipes agiles découvrent habituellement que l’idée doit être diffusée à travers l’organisation pour concrétiser et récolter des retombées vraiment significatives.
Au fur et à mesure que les promoteurs de l’agilité présentent le concept à une audience plus large dans leur entourage, certains groupes d’influence ou décisionnels commencent à poser des questions difficiles. Leurs préoccupations pouvant éventuellement ralentir, voire tout simplement stopper l’adoption de l’agilité au sein de la société.
Les départements ou comités responsables de l’architecture d’entreprise ou le bureau de gestion de projets centralisée (Project Management Office) par exemple, peuvent émettre de réelles inquiétudes s’il y a suffisamment d’interrogations demeurant sans réponses ou encore, s’il subsiste des risques non adressés provenant de la mise en place de l’agilité au niveau de la compagnie.
À ce point, les conversations deviennent difficiles et peuvent s’avérer improductives si les leaders faisant la promotion de l’agilité n’ont prévu aucune stratégie de communication.
Une bonne question de départ pour les promoteurs de l’agilité :
Pourquoi désirons-nous adopter l’agilité, et nos partenaires partagent-ils la même vision et des objectifs communs ?
Il existe plusieurs réponses potentielles à cette problématique, voici les plus populaires :
- Nous voulons améliorer la qualité des solutions que nous livrons
- Nous voulons améliorer notre productivité dans son ensemble et par conséquent réduire nos frais d’exploitation
- Nous voulons que nos clients obtiennent plus de valeur d’affaires pour les investissements qu’ils effectuent auprès des technologies de l’information
- Nous voulons améliorer notre compétitivité en livrant plus rapidement sur le marché et de façon nettement plus flexible
- Nous voulons augmenter la mobilisation de nos équipes et ainsi accroitre l’acquisition et la rétention de talents
- Nous voulons simplement livrer à temps, selon les prévisions budgétaires et dans le respect des devis techniques
Les promoteurs de l’agilité sélectionnent habituellement quelques-uns des éléments de la liste ci-dessus comme objectifs. Un de ces points s’avère la plupart du temps plus important que les autres.
Quelques leçons apprises à ce sujet :
Une fois que vous savez pourquoi vous passez à l’agilité, ne tenez pas pour acquis que l’ensemble de votre organisation comprend entièrement les objectifs et motivations de votre initiative
Ne présumez pas que les autres divisions de l’entreprise partagent les mêmes raisons que vous, pour justifier d’effectuer une transition agile
Alors, assurez-vous de définir clairement, en tout temps et avec chaque personne interagissant avec votre équipe, les motivations de votre transition vers l’agilité
Lorsque vous saurez pourquoi vous faites cela, vous serez en mesure de cibler les zones de l’organisation qui demandent votre attention immédiate et des efforts concrets
Bien qu’en apparence évidents, ces éléments sont souvent mis de côté par les promoteurs de l’agilité en entreprise. Une situation qui laisse place à la mise en oeuvre de canaux de communication dysfonctionnels et qui guide les initiateurs de l’agilité à tenter de convaincre les mauvais intervenants
De plus, il est fréquent de constater un accroissement des craintes en regard des activités reliées à l’agilité. Des appréhensions fondées sur le sentiment d’effectuer une transition agile pour les mauvaises raisons ; transmettant ainsi des perspectives erronées sur les bénéfices et impacts d’un tel projet
En conclusion : la définition d’une stratégie de communication de tout premier ordre est votre meilleure alliée et l’application concrète et quotidienne de cette stratégie, un de vos critères de succès sine qua non
Illustrons ceci avec un cas concret
Pour des raisons de confidentialité, l’exemple suivant est un mélange de plusieurs observations que j’ai pu faire au fil des années.
Le contexte
L’entreprise Xyz publie des solutions web critiques utilisées par une clientèle internationale. Xyz est organisé selon une structure départementale typique basée sur les fonctions : lignes d’affaires, développement, finance, gestion de projet, production, etc.
Xyz livre ses solutions en production pour sa base clients 4 fois par an, à des dates déterminées et non négociables.
Le vice-président du développement de Xyz rencontre les problèmes suivants :
- La qualité globale des solutions livrées par sa division est bien en dessous des standards de Xyz
- Les coûts de résolution des régressions après livraison sont énormes
- Son groupe livre constamment l’intégralité des caractéristiques demandées, mais ni à temps et ni dans le respect des budgets
Son équipe de développement utilise les meilleures pratiques de l’agilité pour :
- Améliorer la qualité des solutions livrées
- Simplement livrer à temps, dans le respect des devis techniques et des budgets
Des deux objectifs clés ci-dessus, sa principale préoccupation est sans l’ombre d’un doute la qualité des solutions livrées en production. L’excellence discutable des applications web de Xyz nuit considérablement à son image de marque.
Promouvoir sa transition agile au sein de l’organisation
Bien sûr, l’agilité peut apporter bien plus de bénéfices que ceux sélectionnés par le vice-président du développement. Je reviendrais ultérieurement sur ce sujet lors d’un prochain article, en lien avec le cycle de maturité de l’agilité. Surveillez la publication de la partie 3 de cette série : « Comment mesurer le succès avec l’agilité ? ».
Dans notre exemple, le bureau de gestion des projets (PMO) surveille étroitement les activités de la vice-présidence de développement et exige de cette dernière, de nombreux rapports et suivis d’avancement. Les chefs de projets affectés aux équipes de développement examinent la progression des tâches de façon excessivement granulaire.
Pour ceux d’entre vous qui sont familiers avec Scrum, cette situation peut s’avérer contreproductive et limitante dans la réalisation des bénéfices promis par l’agilité.
Lorsque la vice-présidence du développement a annoncé son intention de passer à l’agilité, le bureau de gestion de projets a interprété négativement cette nouvelle. Les dirigeants avaient « ouï-dire » que l’agilité et Scrum ne requièrent pas de gestion de projet.
Ils ont aussi entendu qu’avec Scrum, vous ne savez tout simplement pas de quoi sera composé la solution, vous n’en connaîtrez pas plus les coûts, ni quand celle-ci sera finalement livrée aux clients.
Un bon conseil de coach au vice-président du développement :
Assurez-vous que la direction du bureau de gestion projets devienne un partenaire clé et investissez du temps de qualité pour collaborer (non pas argumenter éternellement) avec ses équipes afin de définir une stratégie mutuelle d’adoption de l’agilité.
Une stratégie de collaborateurs qui tiennent autant compte des impacts, que des risques et des bénéfices reliés à ce type de meilleures pratiques
De toute évidence, cette collaboration amorcera de sérieuses discussions sur les implications des pratiques agiles sur les rôles et responsabilités des différentes fonctions en entreprise, ainsi que sur les processus de reddition de comptes gouvernant la gestion de programmes et projets : approbation par phase de projets (« go-no-go »), allocations budgétaires, tableaux de bords et indicateurs de performances, etc.
Le dernier billet de cette série parlera des stratégies pouvant être envisagées sous une optique d’établir des conversations productives entre les promoteurs de l’agilité et les divers groupes fonctionnels d’une organisation.
Je vous invite à surveiller la publication du billet : « Il semble que la gouvernance, la conformité, les processus et les contrôles sont délaissés par l’agilité – sommes-nous voués à l’échec ? ».
Revenons à la préoccupation principale du vice-président au développement – la qualité
Ses équipes de génie logiciel réalisent avec succès de meilleures solutions en ayant recours à des pratiques agiles telles que le développement piloté par les tests (Test Driven Development), l’intégration continue et l’automatisation des tests.
Ils ont aussi obtenu d’excellents résultats en modifiant leurs façons de fabriquer du logiciel en adoptant Scrum.
Cependant, ces gains s’opèrent à l’intérieur d’environnements de développement et de laboratoires, et non pas sur les plates-formes d’intégration systèmes et de production utilisés pour la mise en ligne des applications à la clientèle mondiale de Xyz.
Fait important à noter, les environnements d’intégration systèmes et de production sont gérés indépendamment par une autre vice-présidence : le groupe de production.
Les équipes de la vice-présidence au développement savent que Scrum et les meilleures pratiques de développement logiciel peuvent grandement améliorer le niveau de qualité lorsque ces derniers sont introduits et mis en oeuvre jusqu’aux environnements de production dédiés à la livraison en ligne aux clients.
Mais afin de réaliser ces bénéfices, des ajustements notables sont nécessaires sur les environnements d’intégration systèmes et de production. À cela s’ajoutent les impacts d’adhésion aux principes agiles tels que la modification du cycle de livraison des logiciels, ainsi que les transformations importantes affectant directement les rôles et les responsabilités des équipes liées aux fonctions assurées par les vice-présidences de développement et de production.
Toutefois, le département de production accomplit de façon constante un haut degré de qualité de services sur ses plates-formes d’intégration systèmes et de production. Ses ressources publient infailliblement en ligne quatre fois par année, à temps et selon les prévisions budgétaires, les solutions de Xyz.
La vice-présidence de production ne voit donc pas d’avantages à adopter des pratiques agiles. Il n’y a tout simplement pas de raisons évidentes d’envisager de tels changements à son infrastructure, à ses processus et à ses fonctions. Tout ce que son groupe désire est de recevoir des solutions fiables en provenance de la division de développement qui peuvent être mises en ligne efficacement selon les critères de production.
À la lumière d’un examen critique de la situation, les modifications demandées par le service de développement semblent mettre en péril la stabilité des systèmes de production, d’en accroitre leurs frais d’exploitation, tout en créant un climat d’incertitude au sein des équipes par la venue de concepts novateurs et mal compris tels que Scrum, le développement piloté par les tests, l’intégration continue et les tests automatisés.
Ce scénario est un classique dans l’industrie. De nombreuses variantes peuvent être observées dans votre entreprise autour de ce thème ; selon les différents acteurs impliqués, le degré de maturité de vos processus et le niveau de collaboration entre les parties prenantes.
Une leçon importante émerge de tout ceci :
Les vice-présidents du développement et de la production doivent élever leurs débats d’un cran en se concentrant sur les avantages d’affaires clés attendus par Xyz, au lieu d’isoler l’analyse de leurs enjeux respectifs sur des bases départementales déconnectées de la réalité de leurs clients internationaux
La qualité inappropriée des solutions livrées par le service de développement met en péril la réputation de Xyz et réduit directement la loyauté de sa clientèle envers ses solutions web de classe mondiale, et ce, même si la production mets en ligne ces applications de façon efficace
Sans l’aide d’un partenaire stratégique, en l’occurrence la vice-présidence production, le groupe de développement ne pourra matérialiser à un niveau adéquat les bénéfices promis par l’agilité
Le retour sur investissement sera décevant si seuls les avantages agiles émergeant du service de développement ne sont tenus en compte dans l’équation. L’intégration de la vice-présidence production au sein d’une stratégie commune de rehaussement majeur de la qualité des solutions web de Xyz occasionnera sans contredit un retour sur investissement nettement supérieur, pour ne pas dire impressionnant
Cela suggère que les coûts supplémentaires et les efforts requis pour adapter les environnements d’intégration systèmes et de production doivent être évalués sous l’angle d’un investissement d’entreprise visant l’atteinte des objectifs d’affaires de Xyz. Considérer ces injections de nouveau capital comme des dépenses additionnelles d’exploitation réduisant ainsi l’excellente productivité globale de la vice-présidence production, conduira inexorablement au refus de l’organisation d’aller de l’avant
Des métriques factuelles sont nécessaires pour capturer les frais de résolution des régressions impactant la qualité des solutions de Xyz
Des mesures qualitatives doivent aussi être collectées auprès des lignes d’affaires afin d’évaluer l’impact réel sur la réputation de Xyz de fournir des solutions de mauvaise qualité à ses clients
Guider les leaders durant leur transition vers les meilleures pratiques de l’agilité se résume à mettre en lumière qu’il n’existe pas de recette miracle et générique qu’il suffirait d’appliquer unilatéralement sans prendre en compte le contexte de l’organisation.
La définition des motivations clés de l’entreprise à vouloir effectuer une migration agile demeure sans aucun doute le facteur numéro un qu’un bon coach s’emploiera immédiatement à circonscrire avec les dirigeants de la société qu’il accompagne.
S’en suivra naturellement l’identification des départements, unités et fonctions de l’organisation devant être mis à contribution au succès de l’initiative, et ce, de manières très différentes.
Cela revient également à mettre en relation dans la même équation : les avantages, les impacts et les coûts d’un passage à l’agilité. En opposition aux avantages, aux impacts et aux coûts de ne pas résoudre les problèmes pour lesquels l’agilité est considérée comme une réponse aux enjeux de performances de l’entreprise.
Dans le prochain billet de cette série, je discuterai des stratégies que les dirigeants peuvent envisager pour gérer efficacement les conséquences d’une évolution vers l’agilité dans leur cadre de travail.
D’ici là, n’hésitez pas à me faire part de vos commentaires et réactions à ce premier article.
Quelques lectures d’intérêt en lien avec cette série :
). Why not start with something simple, real simple? Establishing rules and protocols of operation for the team.
