elsa larreur
Articles de elsa :
- Le périmètre du backlog, catégorisé en obligatoire/important/optionnel
- l’avancement réel catégorisé en obligatoire/important/optionnel
- l’avancement prévisionnel compte tenu de l’auto-évaluation de l’équipe
- la vélocité réelle de l’équipe
- les fluctuations du backlog
- le périmètre du backlog a évolué
- les évaluations des cas pessimiste et optimiste tendent à converger car l’équipe affine ses estimations
- la pente du réalisé nous montre la vélocité de l’équipe qui va en s’améliorant
- dans ce cas, suite à la révision du backlog et aux réalisations meilleures que prévues initialement, l’équipe pourrait couvrir dans tous les cas l’obligatoire et l’important du backlog.
- à l’équipe, en sprint 0, de prendre conscience de l’ampleur du backlog et des objectifs
- à l’équipe, en réalisation, de vérifier sa vélocité, la justesse des estimations, et de mieux s’évaluer
- au PO, en tout temps, de savoir ce à quoi il peut s’attendre, et si besoin d’ajuster ses priorités et/ou de jouer sur ses leviers Calendrier/Budget/Portée
- de rendre visible l’avancement du projet (atteinte du périmètre minimum), mais aussi les potentiels dysfonctionnements (ex : fluctuation forte du backlog, vélocité dégradée, …)
La qualité… classe affaire ou économie?
Agile tour Montreal. Une belle opportunité pour partager, écouter, prendre du recul, se rappeler… C’est ainsi que j’ai eu la chance de voir ou d’échanger avec ceux qui coachent ouvertement, ceux qui « lego-tisent » pour faire du sens, ceux qui testent en rouge et en vert, ceux qui scriptent, ceux qui osent le changement, ceux qui « jeopardisent » les bases agiles, ceux qui se disciplinent… Parmi toutes ces approches, j’y ai perçu un point commun : la recherche de la qualité, tant interne, qu’externe, d’affaire, de communication, de processus ou d’outils.
Excusez-moi… qu’entendez-vous par « concentration »?
2011… Nous sommes dans une société où tout va vite, où l’abondance de produits et de renseignements domine, où notre attention est sans cesse sollicitée… Il paraît que nous recevons chaque jour plus de 3000 messages publicitaires! Ajoutez à cela une série d’appels téléphoniques, un lot de SMS, une pincée de microbillets, quelques services rendus à des collègues… Une belle recette pour ne pas réussir à terminer son travail dans les délais qui nous ont été impartis.
Dans ce contexte où l’instantanéité est reine, comment peut-on concentrer notre esprit sur une seule chose?
Je ne sais pas pour vous, mais dans mon cas, j’ai le sentiment un peu dérangeant qu’avant, j’avais moins de difficultés à me concentrer pour quelques heures… Qu’est-ce qui a changé aujourd’hui? Pourquoi est-ce si compliqué de terminer complètement ce qu’on commence… et non pas à 80 %? Pourquoi notre capacité à garder notre focus est-elle si fragile et si influencée par notre environnement?
L’objectif ici n’est pas de blâmer la société actuelle, ni d’y résister ou de chanter une complainte de type « C’était mieux avant… ». Non, mon intention est plutôt de travailler sur notre capacité de nous adapter à notre environnement, maintenant qu’on a conscience de ce qu’il est.
Le Sunset Graph comme vecteur de communication
Lorsque nous parlons Scrum, nous insistons sur la visibilité, l’engagement, les points d’inspection, l’adaption… ajoutons à cela quelques règles simples, 3 rôles, 5 artefacts, quelques incréments et du bon sens à volonté… et voilà une recette simple et gagnante pour une équipe agile!
Cependant, surtout dans les grandes organisations qui font le choix de l’agilité, notre équipe Scrum se retrouve bien souvent scrutée par les stakeholders, qui déplorent parfois leur manque de visibilité sur l’avancement global du projet. Certes, le Release Burndown, couplé le cas échéant au graphique de Vélocité, adresse ce besoin, mais il a une lacune majeure : il ne permet pas de rendre visible l’atteinte du périmètre minimum, ni de ce fait le levier que l’on a sur la portée.
Mon collègue Mathieu et moi-même avons envisagé un autre graphique, baptisé « Sunset Graph » (en hommage à son visuel si… jaune), dans le but d’optimiser notre communication sur l’avancement et sur les prévisions.
Ses caractéristiques? Il s’agit d’un burn-up mettant en valeur :
Par exemple : Nous sommes au sprint 0 d’un projet, et le PO a catégorisé ses stories. L’équipe fait une macro-estimation de la totalité du carnet de commande par un atelier type wall session, puis nous alimentons le graphique avec les valeurs estimées. Par rapport à l’engagement de l’équipe pour le sprint 1, nous avons le point de départ des prévisions pessimiste et optimiste. L’équipe fait ensuite des hypothèses sur sa courbe d’avancement pire et meilleure (en fonction de sa courbe d’apprentissage pressentie par exemple).
Dans l’exemple du graphique ci-dessus, on constate que selon les hypothèses, à la fin du sprint 8, on pense avoir atteint l’optionnel dans le meilleur des cas, et le milieu de l’important dans le cas pessimiste. Les courbes prévisionnelles divergent logiquement (plus on s’éloigne, moins on est précis).
Suite au sprint 0, au fil des sprints, on met à jour les données après chaque planification.
Par exemple, dans le graphique ci-dessous, au bout de 3 sprints (donc 3 sprints de données réelles), on constate que :
Ainsi, ce graphique, associé au travail annexe de catégorisation du backlog et de macro estimation de ce dernier, permet :
Tout cela favorisant la communication… CQFD!