Dans cette vidéo, nous discutons des thèmes suivants :

• Le développement professionnel et personnel des individus comme vecteur pour obtenir des résultats insoupçonnés;
• Le courage, l’humilité et l’amour comme qualités pour les leaders;
• Le Québec comme incubateur pour les gestionnaires et dirigeants d’entreprise avant-gardistes;
• Les souhaits des leaders du Québec pour l’avenir;
• Les impacts de l’initiative de la Maison des Leaders.

À la suite de cette rencontre, je me suis posé plusieurs questions. Puis, dernièrement, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Rémi au sujet du leadership et du développement personnel des individus, et ce, dans les bureaux de La Maison des Leaders à Montréal. Nous partageons avec vous le premier segment vidéo d’environ 30 minutes dans lequel les thèmes suivants ont été abordés :

• l’intention de Rémi en lançant l’initiative de La Maison des Leaders et son fonctionnement;
• les conversations entre leaders et dirigeants ainsi que la zone « sécurisée » qui permet ces conversations;
• la transition vers un style de leadership plus équilibré.

Tout comme moi, j’espère que vous trouverez cette entrevue avec Rémi inspirante.

à bientôt,

martin

À propos de Rémi Tremblay

Rémi Tremblay a fondé Adecco Québec à 22 ans où il a œuvré pendant 17 ans jusqu’à occuper la présidence d’Adecco Canada et de ses 11 000 employés. On l’a reconnu comme l’un des douze bâtisseurs du Québec lors du Gala du commerce 2003 et il a aussi été reconnu parmi les 120 hommes et femmes au monde qui ont contribué à une éthique intégrale en entreprise par la Chaire de management éthique des HEC. Il est coauteur avec Linda Plourde de Découvrez le bonheur au boulot et avec Diane Bérard, du livre Les Fous du roi. Toujours avec Diane, il a publié un nouvel ouvrage en octobre 2009, J’ai perdu ma montre au fond du lac – Retrouver la tranquillité pour mieux gérer, mieux vivre.

Tout d’abord, nous souhaitons embaucher plus de 20 personnes au cours des prochains mois afin d’aider les organisations à adopter des méthodes innovantes pour accroître de façon importante la performance. Les rôles sont variés. Nous sommes à la recherche de conseillers d’expérience (coach organisationnel Agile, coach d’équipe Agile et Scrum Master), de développeurs de logiciels et de personnel administratif (chef du marketing et des communications et gestionnaire de la marque et directeur de la division des services-conseils). D’autres postes seront ouverts sous peu.

Si votre emploi actuel ou votre lieu de travail ne vous permet plus de croître professionnellement (voire personnellement) ou si vous êtes réellement à la recherche de nouveaux défis, vous devriez consulter nos 10 postes disponibles. Avant de décider si un des emplois vous convient, vous pourriez souhaiter voir si notre organisation innovante est pour vous.

C’est plus qu’un emploi; c’est une mission.

Il y a quelques mois, nous avons redéfini notre énoncé de mission afin qu’il reflète bien ce que nous faisons et aussi ce qui nous passionne. Voici notre nouvelle mission : « À Pyxis, nous produisons pour nos clients des niveaux de performance sans précédent. Nous instituons des environnements qui déclenchent la motivation et le dépassement de chaque être humain. » N’aimeriez-vous pas aider les gens et les organisations à se développer?

Nous offrons une option aux emplois traditionnels.

C’est vrai, certaines choses que nous faisons sont traditionnelles. Toutefois, aider les gestionnaires, gestionnaires de projet et membres d’équipe à développer leurs compétences et à mettre en œuvre des environnements et des méthodes qui les motivent, c’est cool. C’est un peu comme un tour de montagnes russes – parfois, ça donne un peu mal au cœur, mais en général, c’est grisant. Lorsqu’on voit le sourire des gens, ça donne le goût de retourner faire un tour…

Avoir du plaisir, c’est exigeant.

Pour certaines organisations, ce qui rend le travail plus agréable, c’est d’avoir accès à un hamac ou à une table de baby-foot. On est bien d’accord que 15 minutes passées à jouer au baby-foot ou au PlayStation, c’est vraiment plaisant. Toutefois, nous préférons un autre genre de plaisir – celui d’accomplir quelque chose d’important tout en développant nos compétences avec des collègues chevronnés et en étant reconnus pour nos contributions. Et nous sommes convaincus que faire cela pendant 7 heures et demie par jour, c’est encore mieux que 15 minutes à jouer au ping-pong.

C’est votre carrière, faites ce que vous voulez.

Qui n’a pas d’aspiration professionnelle? Si vous souhaitez atteindre les buts personnels que vous vous êtes fixés et avoir un plan vous permettant d’y arriver, nous serions heureux de vous aider à y parvenir. Désirez-vous suivre un cours de formation en particulier? Développer certaines compétences? Nous vous aiderons à déterminer quel est le meilleur parcours pour atteindre votre but tout en vous soutenant le long de celui-ci.

Agile, ce n’est pas qu’un mot à la mode, c’est une philosophie.

Tout comme vous, nous entendons parler d’organisations qui ont adopté une approche Agile. Nous croyons que faire de l’Agilité ce n’est pas la même chose qu’être Agile. « Être Agile », c’est plus qu’assister quotidiennement à une réunion debout (mêlée quotidienne) et appeler le patron « Scrum Master ». « Être Agile », c’est vivre les valeurs et principes de l’Agilité, et ce, jour après jour.

Nous sommes d’accord avec Dan Pink lorsqu’il dit que l’autonomie, la maîtrise de la situation et l’intention sont les principaux facteurs de satisfaction au travail. N’aimeriez-vous pas voir comment l’Agilité pourrait avoir un impact sur votre carrière?

Cynthia complète 8 des 9 tâches qu’elle s’est engagée à terminer. Est-ce un problème?

Patrick rate son objectif de ventes de 0,5%. Devrions-nous accepter cela?

En tant que gestionnaires, nous sommes rémunérés pour nous assurer que les gens livrent ce sur quoi ils se sont engagés (entre autres). C’est ce que je définis comme «l’intégrité» – dire ce que nous allons faire et faire ce que l’on a dit. S’assurer que les gens fonctionnent avec intégrité est une tâche difficile!

Revenons à nos 3 questions originales. Qu’auriez-vous fait? Accepter la situation ou faire quelque chose?

Accepter la situation est la chose la plus simple à faire. Cela nous laisse sortir du rôle difficile de faire respecter les engagements. De cette manière, nous restons un bon gars et nous ne modifions pas la perception qu’ont nos collaborateurs de nous. Malheureusement, il y a un inconvénient. Quand nous laissons aller de telles situations, nous acceptons – en fait, approuvons – le fait que des promesses seront faites et qu’elles seront brisées. Cela crée un environnement où les choses sont difficiles à prédire et où la cohérence devient inexistante.

Faire quelque chose au sujet de la situation et le respect des engagements est beaucoup plus désagréable. Cela nécessite un travail et des conversations potentiellement difficiles avec les gens qui ont brisé leurs engagements. Faire quelque chose au sujet de tels incidents exige que les personnes soient responsables pour leurs actions et en assument les conséquences. Il y a aussi le risque perçu de ne pas être aimé par ses employés, d’être trop dur et déraisonnable. Le point est qu’il est de notre responsabilité en tant que gestionnaires de nous assurer que les engagements soient clairement définis et respectés de façon uniforme afin d’éviter toute confusion dans notre milieu de travail. Dès que nous laissons quelqu’un d’enfreindre une règle – peu importe l’importance de l’incident – nous ouvrons fondamentalement la porte à des incidents de plus en plus importants. Comme une boule de neige dans une avalanche, il est préférable d’intervenir immédiatement, plutôt que d’attendre que toute l’organisation soit ensevelie sous ces dysfonctionnements.

Lorsque vous avez répondu à ma question, si vous avez choisi la réponse «ça dépend», vous vous êtes essentiellement donné bonne conscience et vous avez tenté de masquer le fait que vous endossez un tel comportement de votre organisation. Comme un de mes collègues dit toujours «En plus de 30 ans comme gestionnaire, je n’ai jamais – jamais – entendu une mauvaise raison pour quelqu’un de briser son engagement». Les choses arrivent et les gens vont parfois briser certaines règles. Cela, en soi, n’est pas un problème. Comme gestionnaire, notre rôle est de déterminer les moyens pour faire face à la rupture des engagements et à apprendre aux gens à renégocier leurs engagements à l’avance, au lieu d’après les faits, lorsque l’engagement n’a pas été respecté.

Quant à moi, malgré le fait que je suis humain et souhaite aussi être apprécié par mes collaborateurs, j’ai besoin de me rappeler que mon rôle est d’être l’arbitre et de faire respecter les règles afin que chacun puisse faire son travail dans un environnement qu’il comprend bien. En tant que gestionnaire, je ne serai peut-être pas aimé par tous les gens et dans toutes les circonstances quand je demande le respect des engagements, mais au moins, je vais être respectés pour avoir fait mon travail.

I decided to try self-coaching. I know it sounds weird – “how can I ask myself powerful questions that will give me the answers I need” – you wonder.

To try self-coaching, I attempted (and slightly modified) an exercise suggested by Mark Levy in his book Accidental Genius: Using Writing to Generate Your Best Ideas, Insight, and Content.

Ready for the solution? Here are the few simple steps.

1. Set the context. Get a pen and a piece of paper or better yet, turn on your laptop and your favorite text editor. Find a quiet place where you can spend some time self-coaching. Sorry, no iPhone or other gizmo that could interrupt your session. You will be spending quality time with your thoughts and emotions so you have no reason to mess that up.
2. Start with a question. Type the question you are trying to solve. Make sure to ask the question as if you were asking someone else to answer it. In my case, the first question was very simple “What is bothering you so much?”.
3. Answer the first question. This is probably the most difficult part of this exercise. What you want to do is write, write and write. Just write – what ever comes to mind. No editing, no backspace, no delete. Keep writing. Nobody but you will read this text so there is no need to edit, to improve or to censor. Simply let your hands convert your thoughts into words. Keep writing until you don’t have anything else to add. Don’t stop too soon. Sometime you simply need to break for a few seconds or maybe even a minute. If there is no more juice, nothing to add, then stop.
4. Read your answer. At this point, you will be reading the content you frantically typed. You will see all the typos and grammatical errors. That’s fine. You are not reading to judge the quality of your work, you are reading simply to see what thought process you followed. Sure, correct the typos if it makes reading easier but do not edit the thoughts because you are likely to alter the meaning. You should find a few nuggets in your text. “Mmm… that’s interesting!” or “Hey, I didn’t think of this before!”. Once that happens, you are on the right track. Let’s move to the next step.
5. Write more questions. At this point, you probably read the answer to your first question a few times. Now, you will read the text once again to come up with additional questions. When you read, find thoughts you would like to investigate further, those nuggets you were impressed with or interested in. Each time you read a word or a sentence that sends your brain in a direction, simply write a question that will allow you to continue the thought later. Don’t start answering the questions immediately, simply write them down and go back to reading the answer to your first question. At this point, you may come up with 3, 10 or even 50 more questions depending on the complexity of the original question. You are definitely on the right track.
6. Prioritize your questions. Now that you have many questions on paper, simply go down the list of questions and determine which ones you wish to answer first. Since the questions won’t have the same importance in your mind, some questions will immediately beg to be answered as others will patiently wait. Go down the list and prioritize the questions. Don’t spend too much time doing this, a rough sequence will do just fine. Once the questions are sequenced, start answering them.
7. Answer the questions. Just as you did when you answered your first question, simply start writing. Once again, no editing or censoring. Simply let your thoughts go free. You are not writing a novel or a speech to the nation, the content is for your eyes only. When you feel you have run out of things to write for a specific question, simply move on to the next one.
8. Am I done? You may or may not have to answer all the questions that you originally came up with. Some will no longer seem relevant while others will give you enough material for weeks. The simplest way to know if you are done is when you have answered all the important questions. With time and experience, you will know that you are done when answering the remaining questions no longer provides a benefit.

Although this exercise can take anywhere between 30 minutes and 2 hours, I was able to complete my self-coaching within 45 minutes. Once the session was over, not only did I have answers to all the issues that came up but I even had a few innovations I wanted to integrate in my activities. As an additional bonus, my energy level went up… way up.

J’ai aussi le privilège, moins souvent cependant, d’échanger avec des dirigeants d’entreprises avant-gardistes par leur gestion des employés. Contrairement à la majorité des entreprises qui considèrent leurs employés comme des ressources humaines, les dirigeants avant-gardistes travaillent avec des êtres humains et comptent sur eux pour atteindre le succès.

Si vous croyez que ressources humaines et êtres humains sont la même chose, vous ne vous qualifiez probablement pas comme un dirigeant avant-gardiste. Désolé!

À mon avis, il y a plusieurs facteurs qui distinguent l’approche de gestion des dirigeants avant-gardistes des autres gestionnaires plus traditionnels. Je vous partage certaines de mes observations.

Une relation de collaboration. Dans les entreprises avant-gardistes, les dirigeants n’agissent pas comme des cowboys. Ils adaptent leur style de leadership selon le niveau de maturité de leurs équipes. Ces dirigeants comptent sur leur capacité de leadership et sur l’attrait de leurs projets pour rallier les troupes. Ils sont caractérisés par une absence de relation d’autorité envers leurs collaborateurs et surtout, ils valorisent sincèrement la contribution de ceux-ci. Boréalis me parait comme un bon exemple. Les dirigeants de l’entreprise favorisent la collaboration et les échanges avec leurs employés plutôt qu’une utilisation abusive de l’autorité. Jules et Patrick ne croient pas à l’utilisation de l’approche “command-and-control”.

L’environnement de travail. L’environnement physique du bureau et les outils mis à la disposition des employés démontrent souvent la manière dont les dirigeants traitent leurs collègues. Lorsque l’espace de travail est stimulant, le niveau d’énergie est élevé. Lorsque le niveau d’énergie est élevé, le niveau de performance est élevé (je vous invite à lire Flow: The Psychology of Optimal Experience). Les dirigeants avant-gardistes savent que la création d’un tel environnement de travail attire et retient les meilleurs talents et augmente significativement le niveau de performance. Mirego est un bon exemple dans ce sens. Lors du réaménagement de leurs nouveaux locaux, Albert et ses associés ont conçu le nouvel environnement, même dans ses plus petits détails, afin que leurs collaborateurs se sentent valorisés et soient énergisés.

La transparence. L’une des différences entre une ressource humaine et un être humain est la relation de confiance que l’on maintien avec celle-ci. Lorsque l’on considère les gens comme des ressources, notre relation avec celles-ci est de les utiliser afin d’arriver à nos besoins. Établir une relation avec un être humain est plus complexe et exigeante mais les dirigeants avant-gardistes savent que de telles relations sont critiques à leur succès. La transparence est basée une relation de confiance entre les individus et dans ce sens, rien ne doit être caché. À titre d’exemple, peu d’entreprise accepte de partager le contenu complet de leurs états financiers. Plusieurs limitent l’accès à un groupe restreint ou à une information agrégée. Les plus avant-gardistes partagent les détails de ces transactions. À titre d’exemple, Elapse rend disponible à tous ses collaborateurs l’accès à chacune des dépenses effectuées dans l’entreprise. Vincent et ses associés ont même rendu les détails relatifs à leur compensation salariale disponible à tous les collaborateurs.

Mettre l’individu au centre: La plupart des entreprises traditionnelles présentent sur leur site web, leur équipe de gestion. Les entreprises avant-gardistes comprennent que la force de leur entreprise repose sur les individus. Cela est d’autant plus vrai dans les entreprises de services où les individus sont le contenu de l’expertise et de la culture de l’entreprise. Mettre l’individu au centre signifie que l’entreprise comprend le rôle crucial que jouent ses collaborateurs et considère qu’il est critique de leur donner la visibilité qui leur revient. Dans ce sens, Ingeno est un bon exemple car l’entreprise s’est assurée que le site web – vecteur promotionnel important pour l’entreprise – présente tous les collaborateurs. Rémy est d’ailleurs allé plus loin en donnant le nom de “ninja” à tous ses collègues.

Conditions salariales: Bien que l’on sache maintenant qu’au-delà d’un certain niveau, le salaire n’est pas un facteur de motivation (c’est plutôt un facteur de non-démotivation), peu d’entreprise se sont penchées sur la notion de partage de la richesse. Les gestionnaires traditionnels continuent de croire que le salaire est un motivateur suffisant. Ce qu’ils n’ont pas compris c’est que seul les individus peuvent se motiver eux-mêmes. Certains utilisent comme seul élément à la motivation les bonis de performance. agileDSS est un bon exemple dans ce sens. Martin et ses associés ont décidé de distribuer une partie substantielle de leurs bénéfices aux employés, avant même de verser des dividendes aux actionnaires.

Flexibilité des conditions d’emploi: Il y a quelques années, la mode était à promouvoir la flexibilité des heures de travail. Plusieurs entreprises se vantaient de permettre cette flexibilité à leurs employés. Bien que les dirigeants avant-gardistes utilisent souvent cette pratique, ce qui les distingue est une très grande flexibilité dans l’arrangement du travail. Ceux-ci offrent généralement une panoplie d’opportunités afin de faciliter la conciliation famille-travail. Les plus avant-gardistes n’ont pratiquement plus d’attentes spécifiques relativement à la présence des employés sur les lieux de travail. Les dirigeants de ces entreprises se concentrent à évaluer les résultats produits par les collaborateurs plutôt que les moyens utilisés. Ainsi, ils passent moins de temps à mettre en place des règles qui gèrent la présence des collaborateurs et l’utilisation de certains outils précis. En contrepartie, ils considèrent que les collaborateurs sont motivés et compétents et qu’ils sont les meilleures personnes pour déterminer la manière d’atteindre leurs objectifs. Contrairement aux entreprises traditionnelles qui contrôlent le “comment”, les entreprises avant-gardistes contrôlent les résultats obtenus (le “quoi”). Dans ce sens, Absolunet est un bon exemple. Martin et ses associés ont innové au niveau de ces pratiques au point d’être sélectionné comme employeur remarquable.

Humilité. Les dirigeants avant-gardistes sont humbles et comprennent qu’ils sont dans un environnement d’interdépendances complexes et qu’ils ne peuvent rien accomplir de significatif seul. C’est cette posture d’humilité qui leur permet d’entrer en relation authentique avec leurs collègues, leurs partenaires et leurs clients. C’est également cette posture d’humilité qui leur permet d’écouter authentiquement les rêves et les contributions souhaitées par leurs collaborateurs pour façonner un projet collectif. Plusieurs des dirigeants nommés précédemment partagent l’humilité comme trait commun.

Indépendamment, ces dimensions ne sont pas suffisantes pour confirmer que les dirigeants considèrent l’importance de leurs collaborateurs. La combinaison de plusieurs de ces dimensions fait en sorte que l’impact sur les individus est exponentiel et que la relation entre ceux-ci et leur entreprise se solidifie rapidement. Bien que maladroitement à l’occasion, à Pyxis, nous tentons de mettre en place toutes ces dimensions afin d’établir une relation pérenne entre les collaborateurs (appelés pyxissiens) et l’entreprise, de manière à offrir un niveau de performance sans précédent à nos clients.

Vous pourriez croire que ces dirigeants avant-gardistes sont trop mous, trop humanistes et que leur entreprise n’offre pas un rendement satisfaisant. Au contraire, ces dirigeants partagent une volonté de performance – pour l’entreprise et ses employés. Il ne s’agit pas d’oeuvre de charité ou d’entreprises à but non lucratifs mais bien d’entreprises profitables qui croient que les êtres humains qui composent leur entreprise sont motivés par la performance de leur entreprise. Ce qu’il leur reste à faire est de fournir les ingrédients nécessaires à l’explosion de la motivation – comme ceux mentionnés – et que les être humains s’occuperont de la performance de l’entreprise et d’atteindre des hauts niveaux de succès.

Ces dirigeants avant-gardistes ont compris que les êtres humains sont fondamentalement motivés. N’avez-vous pas lu Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us?

Before getting into the details of the presentation, I want to highlight that Steve is not an Agilist – and that’s a good thing. He is the author of many award-winning books (including The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century). Although the main topic covered during the presentation really didn’t have anything to do with Agile per se, it was a very powerful backdrop for coaches attempting the make any organization Agile. Steve has also published a short video that explains his concept.

Now, back to the presentation. [Note that Steve was kind enough to make his slides available to everyone.]

Steve’s presentation began with a simple question “Why do managers act the way they do?“, after all “These are highly intelligent, educated people!“, he said. He then followed by asking a powerful question: “Why did management systematically kill all the creative things in organizations?” To support his point, he provided relevant examples such as: knowledge management, lean manufacturing, innovation, marketing, leadership storytelling, and even Agile and Scrum!

See the connection with Agile transitions now?

The core of his presentation (and of his most recent book) is that “Traditional management rests on five interlocking principles”:

1. The purpose of a firm is to produce outputs that make money - What is produced is much less of a concern than making money. Key point here is that traditional organizations strictly focus on generating money with little (or no) concern for anything that doesn’t generate money for the shareholders.
2. Managers act as controllers of individuals – Traditional organizations need conformity and to get conformity, they need compliance. Having managers control their employees is the preferred method used within those organizations.
3. Work is coordinated by hierarchy and bureaucracy – Historically, it was important to get standardization and compliance. As such, traditional organizations have promoted people who were good at ensuring the work of others was being done in accordance to the plans. The hierarchical structure supported by bureaucracy were great ways to ensure standardization, and hence to generate more money. In such organizations, planning, monitoring and reporting were critical activities.
4. “The main thing is efficiency” – Since the most important thing the organization were focusing on was to make money, creating efficiencies became a critical activity in the system. Efficiency forces the organizations to look inside as opposed to focusing on the outside (the customers).
5. Communicate by directives – The traditional model assumes that people aren’t able to determine the best way to do their work and that they need to be told what to do and how to do it. It also creates a dominating relationship where the one giving the order has more power and authority than the one receiving the order.

Based on an in-depth research from Deloitte (Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index), Steve presented some alarming statistics:

• The rate of return on assets has fallen by 75% since 1965
• The life expectancy of Fortune 500 firms down to 15 years, and is heading towards 5 years
• Only 1 in 5 workers fully engaged

Based on such statistics, he claims that “Management is broken” (and I would agree) and as a consequence “We have to manage differently!” He proposes 5 fundamental shifts that organizations will be required to make.

1. New goal for the organization -> delight the customers (from outputs to outcomes)
2. New role for managers -> from controller to enabler
3. New coordination mechanisms -> dynamic linking
4. Shift from value to values -> radical transparency and continuous improvement
5. New way to communicate -> conversation (adult-to-adult conversations)

Image by Steve Denning

Once Steve presented the five big shifts required for organizational survival, he quickly highlighted which of the 5 shifts the Agile approach are actually impacting, and which areas our community still needs to alter in order to make the entire organization Agile.

Steve rightfully pointed out that the Agile community hasn’t done such a great job at “delighting customers” (not just making them satisfied but really delighting them) and in “altering the conversations”. On this point, that fact that many of the sessions at the 2011 Agile Conference were about coaching, mentoring, and collaboration is a good step in this direction.

Image by Steve Denning

The other interesting observation that Steve had with regards to Agile and the big shifts, is the serious conflict Agile initiatives face (since they only address 3 of the 5 shifts). He explained that Agile transformation are executed while 2 of the required shifts (from “making money for the shareholders” to “delighting customers” and from “top-down commands” to “from commands to conversations”) weren’t being addressed. This situation creates an environment where “organizations are at war with themselves“.

Any Agile coach who has attempted a large scale organizational transition can certainly agree with the statement. The 3 shifts (from controller to enabler, from bureaucracy to dynamic linking, and radical transparency) are the realm in which the Agile teams are successful. Unfortunately, they are rapidly confronted to the remaining 2 traditional perspectives.

This is the area I referred to as the Level 5 – Management Level Maturity and where many paradigms need to be altered (such as the role of the Agile manager in a self-organizing team, among other things).

Image by Steve Denning

In the end, it is very interesting to realize that the shifts that are currently taking place within the software development field are not unique and specific. Many (most?) of the various industries are currently going through such fundamental shifts and we can learn from their experience along with continually improving our approaches.

For those with a systemic perspective, Steve provided a simple comparison between traditional management and the suggested radical management.

The presentation was, by far, the best one I attended during this week… so far!

Being human, it is difficult not to resist change unless we know what to expect from the future and clearly understand the implications for us. Once the future becomes clearer, we can start to appreciate the need to change. That’s just the beginning… Change for what?

In his book, Jurgen Appelo presents various levels of decision making and manager involvement in the context of Agile adoption. I took the liberty to build a matrix (see below) to match Jurgen’s various leadership styles to the 7 stances of a self-organized team [a pdf version of this matrix is available for download].

(1) Taken from: Agile self-organized teams – is the team self-organized or not?

(2) Taken from: Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders

The matrix presents which leadership style the manager should be using based on the level of maturity of your team. Hope you will find it useful!

N’hésitez pas à venir discuter avec : Dominic, François, François, Jean-François, Martin et Yves.

Urban Turtle est aussi commanditaire de l’événement. Venez rencontrer l’équipe et son invité mystère dans le hall des exposants.

Managers are expected to get their teams to deliver on the objectives that are established. Managers are also expected to keep their people happy and motivated. How can one accomplish these two seemingly incompatible expectations?

Let’s first distinguish management from leadership.

Management books often make a distinction between managers and leaders, depicting leadership as if it is more about heroics than management. [...] Managers are then advised to transform themselves to leaders, turning employees into willing followers, instead of herding them like sheep. [...] Separating leadership from management is like comparing women to humans. It doesn’t make sense. [...] Comparing women to men seems more logical to me. - Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders

I agree with Jurgen that leadership is one of the ways to accomplish a manager’s role.

Along the same lines, I hear from time to time conversations within Agile circles and read Agile related blog posts promoting soft leadership, leading without authority and laissez-faire [The latter is sometime mistakenly perceived to be self-organization. Self-organization is something else and requires clear boundaries, but that's for another post] as the answer to the management conundrum. Is that really the silver-bullet?

In almost all organizations, the manager’s role is fairly similar.

Management in all business and organizational activities is the act of getting people together to accomplish desired goals and objectives using available resources efficiently and effectively. Management comprises planning, organizing, staffing, leading or directing, and controlling an organization (a group of one or more people or entities) or effort for the purpose of accomplishing a goal. [...] Since organizations can be viewed as systems, management can also be defined as human action, including design, to facilitate the production of useful outcomes from a system. This view opens the opportunity to ‘manage’ oneself, a pre-requisite to attempting to manage others. - wikipedia

For a large number of individuals in management responsibility, authority is perceived to be the most effective tool to ensure compliance and to get people to do with is expected. Please bear with me, the analogy isn’t perfect but the image is powerful. For me, authority is similar to carrying a gun [or whatever your preferred weapon happens to be].

It is easy to obtain compliance and get people to do what we tell them to do when we – the managers – are the only people carrying a weapon. It is especially true if the weapon is constantly out of the holster and pointing directly at the team [figuratively speaking, of course]. So authority gets us compliance (for most part) and may allow us to meet our objectives (some of the time) but authority doesn’t bring the best out of people. Authority certainly doesn’t make people happy and motivated.

On the other hand, if we aim to keep people happy and motivated first, we are more likely to adopt a laissez-faire approach.

Lewin often characterized organizational management styles and cultures in terms of leadership climates defined by (1) authoritarian, (2) democratic and (3) laissez-faire work environments. Authoritarian environments are characterized where the leader determines policy with techniques and steps for work tasks dictated by the leader in the division of labor. The leader is not necessarily hostile but is aloof from participation in work and commonly offers personal praise and criticism for the work done. Democratic climates are characterized where policy is determined through collective processes with decisions assisted by the leader. Before accomplishing tasks, perspectives are gained from group discussion and technical advice from a leader. Members are given choices and collectively decide the division of labor. Praise and criticism in such an environment are objective, fact minded and given by a group member without necessarily having participated extensively in the actual work. Laissez-faire Environments give freedom to the group for policy determination without any participation from the leader. The leader remains uninvolved in work decisions unless asked, does not participate in the division of labor, and very infrequently gives praise. - wikipedia

When nobody carries a weapon, such as in the case of laissez-faire leadership style, people are freer to select goals that appeal to them and are more likely to be successful at reaching their objectives. Unfortunately, managing people (as in the wikipedia definition “getting people together to accomplish desired goals and objectives”) becomes extremely difficult and maybe impossible in a business context (trust me, we have tried that unsuccessfully).

To be an agile manager doesn’t mean to avoid using authority and to strictly rely on our influencing capabilities. It doesn’t mean to let people determine the business orientation that the organization will be taking either. As in many fruitless debates, taking an “either or” perspective doesn’t lead to the best answer. Agile managers need to be able to use authority, but not as their primary tool.

Let me explain.

Agile managers need to take the time to explain the objectives they aim to achieve and get people to follow them (leadership) into attempting to reach the objectives. Just like good diplomats, agile managers should begin with good listening skills, influence, and negotiation when they are faced with people resistance and challenges. Only in extreme cases should we turn to authority to get people to do what we need them to do. Like many things in life, using authority comes at a cost (diminished commitment from the team, reduced motivation) and as such, should be used wisely.

This leads me to my last point. In addition to management skills, people’s tolerance to stress needs to determine if they should be entitled to manage a team. As most psychometric tests can tell, we – humans – tend to operate differently when we are within our comfort zone (low stress) or outside our comfort zone (high stress). While in our comfort zone, we usually take advantage of many of our built-in or acquired skills which doesn’t increase one’s anxiety level. By contrast, stepping too much outside our comfort zone leads to decreased performance and substantially increased anxiety levels. People for who management is within their comfort zone or people who have better abilities to deal with stress are less likely to use authority as their primary tool. As such, agile managers are more likely to wait until the situation is critical before they even think of going “Clint Eastwood” on people.

So next time you are thinking of promoting someone in a management position, do not simply look for their skills. Assess their ability to manage their stress level.