Pyxis

Lire la version française.

What link is there between an IT company managing Agile software development projects and an international human rights NGO fighting for people’s right to food? A priori none, however sometimes it only needs two individuals (let’s suppose a couple where Mrs. works for Pyxis and Mr. works for FIAN…) for a relation to become possible and for realizing that even if their activities are obviously very different, Pyxis and FIAN strive to put the human in midst of preoccupations, searching for dignity and improvement of living and working conditions.

Pyxis’ raison d’être is the following: “Pyxis helps software development companies to become places where results, quality of life, and fun coexist sustainably by being first and foremost an example of what it proposes to its clients and by coaching them.” Furthermore, Pyxis publicly shows in its blog its commitment to increase the growth of the organization while improving people’s life and having fun.

FIAN is working hard for the right to food with, among others, letter campaigns addressed to authorities violating this right. Therefore, when peasants are being expulsed without any compensation or when native people are forced to flee their ancestral territories to allow for agricultural or natural resources exploitation projects, FIAN intervenes in order to handle situations endangering the daily nutrition of thousands, indeed millions of people. FIAN’s activities are not limited to this since FIAN is very active in international forums (United Nations Food and Agriculture Organisation (FAO)) in order for the right to food and nutrition to be defined as one of the pillars of development and co-operation policies of ‘Northern’ countries, whose goal has been for over 40 years now to eradicate hunger worldwide. And this goal is far from being achieved: in 2009, humanity has for the first time exceeded the symbolic level of billion of people affected by hunger and malnutrition (1.02 billion according to the FAO in June 2009). This situation is simply unacceptable on a planet that could feed 12 billion persons if food resources would be distributed equitably.

In July 2009, I had the opportunity to meet many employees of Pyxis in Laval (Quebec), and I was quite surprised of their interest for FIAN and our activities. Personally, I wanted to take advantage of this encounter to tell them about the communication challenges within FIAN’s structure, i.e. between our different components (salaried employees, board of directors, voluntary workers, translators, European colleagues…). Potential solutions were quickly found since communication challenges within an NGO are quite similar to those of a team of computer engineers. What stood out is the installation—above all the use—of a wiki as a first step in order to no longer waste this very precious resource called time. I imagine that Pyxissians (people at Pyxis) are still asking themselves how an NGO like FIAN is able to work with the very few efficient information sharing tools they have… And yet, it is possible because people at FIAN are passionate persons in the same way as Pyxissians are in their domain.

Because of these common passion and goal to put the human in midst of preoccupations, Pyxis decided to financially support FIAN by developing an iPhone application and donating to FIAN all revenues generated by its sale.

Xavier Papet

Quel lien peut-il donc exister entre une société informatique s’occupant de gestion Agile de projets de développement logiciel et une ONG internationale des droits de l’Homme travaillant sur le droit à l’alimentation? A priori aucun, mais il suffit parfois de deux personnes (imaginons un couple où Madame travaille à Pyxis et où Monsieur travaille à FIAN, par exemple…) pour que la relation devienne possible et pour que l’on se rende compte que si les activités sont évidemment très différentes, Pyxis et FIAN œuvrent à mettre l’humain au centre des préoccupations, dans une recherche de dignité et d’amélioration des conditions de vie ou de travail.

Voici la raison d’être de Pyxis : « Pyxis aide les organisations de développement logiciel à devenir des endroits où les résultats, la qualité de vie et le plaisir coexistent de façon durable en étant en premier lieu un exemple de ce qu’elle propose à ses clients et en accompagnant ceux-ci. » De plus, Pyxis affiche publiquement dans son blogue sa volonté de faire croître l’organisation de manière profitable tout en améliorant la vie des gens et en s’amusant.

FIAN pour sa part travaille au respect et à la réalisation du droit à l’alimentation en lançant notamment des campagnes de lettres adressées aux autorités responsables d’une violation de ce droit. Ainsi, quand des petits paysans sont expulsés sans qu’aucune compensation ne leur soit donnée ou encore quand des peuples autochtones sont chassés de leurs territoires ancestraux pour laisser place à des projets agricoles ou d’exploitation des ressources naturelles, FIAN intervient afin de mettre fin à des situations qui menacent l’alimentation quotidienne de milliers, voire de millions de personnes. Mais l’action de FIAN ne se limite pas seulement à cela puisque FIAN est très active dans les forums internationaux (Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture ou FAO) afin que le droit à l’alimentation soit défini comme l’un des piliers des politiques de développement et de coopération des pays du « Nord », dont le but est depuis plus de quarante ans l’éradication de la faim dans le monde. Et nous en sommes loin puisqu’en 2009, l’humanité a dépassé pour la première fois le seuil symbolique du milliard de personnes touchées par la faim et la malnutrition (1,02 milliard selon les chiffres de la FAO de juin 2009). Cette situation est tout simplement inacceptable sur une planète qui pourrait nourrir 12 milliards de personnes si les ressources alimentaires étaient justement réparties.

En juillet 2009, j’ai eu l’opportunité de rencontrer plusieurs employés de Pyxis à Laval (Québec) et j’ai été véritablement surpris de leur intérêt pour FIAN et son travail. De mon côté, je voulais profiter de cette rencontre pour leur expliquer les difficultés de communication au sein de notre structure, entre les différentes composantes (salariés, conseil d’administration, bénévoles, traducteurs, collègues européens…). Rapidement, des ébauches de solution sont apparues parce que les difficultés de communication au sein d’une ONG sont les mêmes que celles rencontrées au sein d’une équipe d’ingénieurs en informatique. Dans ces cas-là, l’installation (et surtout l’utilisation) d’un wiki apparaît comme une première étape visant à ne plus perdre cette ressource si précieuse qu’on appelle temps. J’imagine que les Pyxissiens doivent encore se demander comment une ONG comme FIAN parvient à travailler avec aussi peu d’outils efficaces de partage d’information… Et pourtant, cela se fait parce que les gens qui y travaillent sont des passionnés, de la même manière que les Pyxissiens le sont aussi dans leur domaine.

Cette passion et cet idéal communs de mettre l’humain au centre des préoccupations font que Pyxis a décidé de soutenir FIAN financièrement en reversant l’ensemble des revenus de la vente d’une application iPhone développée par Pyxis.

Xavier Papet – FIAN.org

Laurence Hanot, ScrumMaster chez Thalès SI à Grenoble, a suivi la dernière formation Scrum Master à Grenoble. Voici son témoignage:

Read more…

Orange a lancé le 15 octobre 2007 un nouveau projet de site Internet avec l’ambition de le mettre en ligne avant la fin de l’année… avec, bien sûr, un ensemble de fonctionnalités assez ambitieux. Grâce à Scrum, le client a pu se concentrer sur les éléments prioritaires et modifier ses choix à mesure que le logiciel se construisait. L’objectif de mise en ligne a été tenu avec un passage en production le 13 décembre, après 5 sprints.

Vu les délais très serrés, nous n’avons consacré qu’une semaine au sprint 0 pour à la fois évaluer le besoin fonctionnel et déterminer les technologies. En tant que ScrumMaster, je souhaitais faire vivre au directeur de produit (Product Owner) l’expérience de l’émergence des fonctionnalités au cours du projet. C’est pourquoi nous avons ‘oublié’ le travail considérable fourni en avance par le client sur l’analyse de son besoin et la conception de son futur service. Cette démarche n’a pas été bien accueillie au début mais lorsqu’il a fallu définir sur quoi l’équipe de développement allait commencer à travailler, il a bien fallu considérer que les 100 pages d’analyse du besoin n’avaient pas toutes la même priorité. Scrum, et de manière plus générale la démarche Agile, était nouvelle pour la plupart des personnes impliquées dans le projet côté client. Pour cela, il a fallu expliquer que l’engagement de l’équipe de développement se faisait sprint par sprint et qu’elle ne s’engagerait pas lors du démarrage du projet à couvrir l’ensemble des fonctionnalités souhaitées en production à la mi-décembre. Le directeur de produit n’en était pas à son premier projet Scrum, et il a su rassurer les inquiets… où assumer seul le risque fonctionnel, selon le point de vue.

Nous sommes alors partis sur un rythme de sprints de 2 semaines pour permettre au directeur de produit de modifier la direction suivie plusieurs fois avant son échéance marketing de mise en production. Un sprint de deux semaines est, en fait, d’une bonne durée pour l’équipe de développement qui parvient assez bien à déterminer les items du carnet du produit (product backlog) qu’elle peut convertir en fonctionnalités pendant le sprint. Plus long, cela devient plus difficile car le potentiel d’incertitudes augmente. Plus court, l’ensemble des items choisis ne permettait pas de livrer un ensemble cohérent de fonctionnalités ni de définir un but à l’itération. De plus, cette capacité d’appréhender sur deux semaines nous a permis de démarrer le premier sprint sans connaître la vélocité de l’équipe. Nous avons par la suite constaté une vélocité moyenne d’environ 50 points, ce qui permettait de faire tinter la sonnette d’alarme lorsque nous étions trop loin de cette valeur lors d’une rencontre de planification.

Vous avez sans doute songé qu’entre le 22 octobre et le 13 décembre, il n’y a pas la place pour 5 sprints de 2 semaines. Effectivement! Nous avons terminé anormalement le sprint 3 et dédié le sprint 5 à la mise en production en ramenant sa taille à une seule semaine.

Côté outils, nous avons utilisé JIRA pour gérer notre carnet du produit et notre carnet du sprint. De plus, le plugiciel GreenHopper nous a permis de générer simplement notre graphique d’avancement du sprint. Cet outil offre une visualisation du travail en cours sous forme de tableau des tâches.

Mon meilleur souvenir (pour l’instant)? La personne du marketing qui, pendant le sprint 0, avait voulu qu’on s’engage à livrer tout ce qui était dans leur dossier d’analyse. Cette personne découvrait les méthodes Agiles, et Scrum a fortiori. Lors de la démonstration du sprint 1, en ayant sous les yeux une application qui tourne, elle a eu une nouvelle idée à laquelle personne n’avait pensé et qui devenait évidente avec l’application sous les yeux. Je crois qu’elle a réalisé ce jour-là l’intérêt des méthodes Agiles et l’absurdité d’un monde dans lequel on essaie de tout prévoir à l’avance.

Le client est très satisfait de cette expérience. La preuve? On continue! Nous sommes repartis pour une série de sprints et une future livraison (livraison 2) du produit au début de l’année prochaine. À suivre…

réf: Orange Business Services – Online Multimedia

En 2006, j’ai été ScrumMaster à la BNP sur un projet de refonte d’une application. Une expérience extraordinaire car la mise en place de Scrum a eu un effet presque immédiat assez inattendu.

Lorsque je suis arrivé sur ce projet, il était mal en point, empêtré dans la validation de documents de spécifications. La MOA ne validait jamais rien ce qui, dans l’organisation d’alors, bloquait l’équipe de développement qui travaillait sur le futur cadre. Le passage à Scrum a tout changé :

• L’équipe a créé un logiciel au lieu de produire des documents.
• L’équipe et la MOA ont recommencé à collaborer au lieu d’être en conflit à propos de la validation de documents. Les démonstrations de fin de sprint créaient une nouvelle ambiance dans l’aire ouverte; les autres équipes nous regardaient d’un drôle d’oeil (au début seulement car elles ont vite compris l’intérêt).
• Cela a surtout permis de mettre à plat les rôles et responsabilités de chacun, ce qui a provoqué une réaction en chaîne inattendue.

Au bout de deux itérations de deux semaines, le directeur de produit (Product Owner) a réalisé que le travail fait depuis un an ne correspondait pas à son besoin. En seulement 1 mois, Scrum a permis au directeur de produit de prendre en main son projet, d’exprimer l’idée qu’il s’en faisait et de guider l’équipe vers des objectifs purement métier. À partir de là l’ambiance s’est rassérénée. L’équipe et le directeur de produit partageaient maintenant une vision commune du projet et pouvait travailler ensemble. Certes, le projet était moins ambitieux mais plus utile pour l’organisation.

Techniquement parlant, nous faisions des itérations de deux semaines avec deux équipes : 7 personnes à Paris et 4 à Pune en Inde. Le Scrum de Scrum a bien fonctionné avec l’offshore.

réf: Banque BNP Paribas