Category : Agile Manager

The pool water is cold? What are you waiting for? Dive in!

As Scrum Masters, we sometimes encounter difficulties getting over our discomforts and paradigms. We may be afraid to act or to cause a tidal wave that may swipe someone’s morale and enthusiasm… Maybe sometimes we’re simply afraid of becoming afraid.

 

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(Français) Mes 11 nids-de-poule de la transition Agile

Le printemps est à nos portes le soleil est chaud, la neige fond et les routes sont pleines de nids-de-poule. Un nid-de-poule est une expression du Québec pour désigner les trous sur la route, formés par le gel qui disperse les matériaux de remblais sous la chaussée. Au printemps, la conduite devient difficile, car nous devons éviter ces nombreux trous, sans quoi on risque d’endommager la suspension de sa voiture.

Cela me fait penser aux embuches que nous rencontrons lors de nos voyages de transition avec la mise en place de l’Agilité. Voici donc mon palmarès des 11 nids-de-poule à éviter lors de votre aventure de la transition Agile.

  1. Ne pas profiter de l’expérience des autres
  2. Ne pas définir de mesure de succès
  3. Ne pas s’entourer
  4. Ne pas planifier la transition
  5. Sous-estimés votre capacité interne
  6. Ne pas être à l’écoute
  7.  Sous-estimés l’importance des outils
  8. Vouloir aller trop vite.
  9. Bof! la formation pas le temps, pas les moyens
  10. Négliger les membres de la direction
  11. Ne pas avoir de sponsor

1-  Ne pas profiter de l’expérience des autres

L’agilité est de plus en plus répandue et il est possible de profiter de l’expérience des autres pour éviter les pièges fréquents d’une transition agile:

  • Renseignez-vous et rencontrez les organisations qui ont déjà entrepris une transition
  • Fréquentez les groupes de pratiques de votre région:
  • Les membres de la communauté Agile sont généralement généreux et ils répondront à vos questions. N’hésitez pas à partager vos intentions et vos résultats pour mettre vos questions en contexte:
    • Qu’est-ce qui a marché et qu’est-ce qui n’a pas marché?
    • Pourquoi ont-ils réussi ou échoué?
    • Quels résultats ont-ils réalisés?
    • Comment ont-ils formé leurs personnels?
    • Partagez avec eux.

2- Ne pas définir de mesure de succès

  • Est-ce que les raisons qui vous incitent à faire le pas faire l’Agilité sont claires et connues? Pourquoi avez-vous décidé de faire le pas faire l’Agilité? Quels sont les problèmes que vous désirez résoudre? Comment allez-vous mesurer le succès de cette aventure? (blogue de Mathieu Boisvert)
  • Les critères de succès sont propres à chaque organisation. Prenez le temps de les définir afin de mesurer l’état d’avancement de la transition:
    • Employez les mesures dites SMART (Specific,Measureable,Achievable,Realistic andTime-Bound) et suivez-les.
    • Ayez, dans votre équipe de transition des séniors, des leaders; formez-les à la mesure et à son contrôle.

3-  Ne pas s’entourer

  • Débutez avec des gens ayant de l’expérience sur l’Agilité, le Scrum, XP, les méthodes Agile.
  • Adaptez les façons de faire et les façons d’être avec des gens d’expérience. Plusieurs échecs sont attribués aux adaptations qui privilégient les façons de faire de l’organisation au détriment de l’Agilité.
  • Sélectionnez un coach qui se maille avec votre organisation, qui
    • est un excellent négociateur;
    • a une expérience en construction d’équipe;
    • est compétent pour motiver l’équipe;
    • a une connaissance des différents types d’équipes;
    • a une connaissance et une expérience dans le savoir-être et le savoir-faire Agile;
    • a une expérience dans l’analyse et la résolution de conflits et de problèmes;
    • est compétent dans la communication;
    • a un niveau approprié des connaissances techniques de votre domaine et celui des méthodes Agile;
    • est qualifié dans les techniques pour conduire une rétrospective et instaurer des améliorations;
    • a une expérience en formation;
    • a une expérience sur le leadership d’équipe et le maintien du rythme dans un projet;
    • est qualifié sur le coaching d’équipe.

4-  Ne pas planifier la transition

  • Nommez les membres de l’équipe de transition, placez-les visiblement dans l’organisation et formez-les.
    • Ils vont vous aider à propager les nouvelles façons de faire et les nouvelles façons d’être.
  • Montez et gérez un carnet de story et gérez les activités de l’équipe de transition avec les mêmes outils de l’Agilité.
  • Votre équipe de transition est responsable:
    • d’établir le plan de transition;
    • de négocier ce plan;
    • de revoir le plan avec la haute direction;
    • de suivre et guider l’effort de transition;
    • de leader les ressources consacrées de transition.

5-  Sous-estimés votre capacité interne.

  • Avoir des conseillers externes c’est super, mais vous désirez, un jour, être autonome. Le meilleur coach est celui qui part une fois que vous êtes habile dans l’Agilité.
  • Développez votre propre capacité interne pour soutenir votre organisation.
    • Planifiez vos besoins en ressource et individu;
    • Qualifiez vos coaches et vos instructeurs;
    • Planifiez votre transition.

6-  Ne pas être à l’écoute.

  • Souvent nous appliquons une stratégie sans écouter les équipes. Questionnez les gens, faites de l’écoute active, adressez vos observations durant le projet et ajustez vos plans. Impliquez l’organisation dans le changement.
    • Quels sont les problèmes qu’ils vivent?
    • Quels sont leurs soucis?
    • ont-ils découvert un risque, ou une opportunité?

7-   Sous-estimés l’importance des outils

  • L’Agilité requiert un bon nombre d’outils:
    • Vous aurez besoin d’outils pour gérer les équipes : des cartes de story pour le carnet de produit et le carnet d’itération, des cartes pour les tâches de l’itération et un tableau de l’itération ou kanban, etc.
    • Vous aurez aussi besoin d’outils plus techniques pour : les tests unitaires et d’acceptation, la gestion du code source et l’intégration continue.
  • Trouvez des outils qui répondent à vos besoins, adaptez-les s’il y a lieu et employez-les. Vous n’êtes pas obligé de choisir maintenant, retardez vos décisions au moment le plus propice.

8- Vouloir aller trop vite.

  • L’amélioration de processus est un dur labeur. Résistez à la tentation d’aller rapidement et de demander trop de changement en même temps
    • Les membres de l’équipe doivent assimiler de nouvelles valeurs, de nouvelles façons de faire. Il faut leur donner du temps pour pratiquer, pour acquérir de nouvelles attitudes.
    • Les gens se fatiguent et finissent pas abandonner lorsque le rythme n’est pas soutenable.
    • Chacun a besoin d’attention, de feedback et de s’améliorer
    • Soyez patient
  • Prenez le temps de faire un projet pilote
    • Maximum de 6 à 9 membres;
    • Un coach d’équipe Agile qualifié;
    • Des managers & directeurs informés et motivés à la démarche;
    • Un Scrum master ou chef d’équipe expérimenté et engagé à la démarche;
    • Des membres d’équipe assignés à temps plein, formés et ouverts à la démarche;
    • Des technologies connues;
    • Des besoins connus dans votre domaine d’affaires;
    • Un produit démontrable à un client;
    • Des objectifs réalistes.

9-  Bof! la formation pas le temps, pas les moyens.

  • Chacun des membres de l’équipe doit être formé. Mais nous lésinons là-dessus, prétextant les coûts ou le temps. Accompagner quelqu’un dans une équipe de hockey qui ne connait pas les règles du hockey n’est pas facile, surtout lorsqu’il applique les règles du football.
  • Les membres qualifiés font beaucoup moins d’erreurs. Ils ne sont pas perdus dans la façon de faire, ils font. Ils ne sont pas un fardeau pour les autres membres de l’équipe, ils s’intègrent plus facilement.
  • Introduire une nouvelle technologie sans formation est chaotique et souvent voué à l’échec.

10-   Négliger les membres de la direction

  • À première vue, la direction ne semble pas être impactée par la transition de l’Agilité, mais c’est leurs rôles qui changent le plus : de directeur ou de gestionnaire, ils deviennent leader, coach. Les équipes deviennent autodirigées et autonomes.
  • Ils ont besoin d’attention et d’être informé durant le projet pilote et la transition.
  • Gardez les membres de la direction impliqués, invitez-les à faire la poule dans les mêlées quotidiennes, rétrospectives, planifications, démonstrations, rencontres d’équipe,  tables rondes, discussions.

11-  Ne pas avoir de sponsor

  • Vous devez avoir un sponsor fort dans l’organisation, un leader qui va vous aider dans les moments plus difficiles, des moments où tous voudront arrêter.
  • L’appui de la haute direction est absolument vital.
    • Ils doivent comprendre ce qui va se produire et comment ils sont impactés;
    • Assurez-vous qu’ils restent impliqués;
    • Considérez-les comme membre de l’équipe de transition. Ils désirent être informés.

Managers’ conundrum – Where do I draw the line?

Image by Lars PlougmannPeter shows up for the team meeting 5 minutes late. Is that OK?

Cynthia delivers 8 of the 9 tasks she committed to complete. Is this a problem?

Patrick misses his revenue target by 0.5%. Should we accept that?

As managers, we are paid to make sure people deliver on what they committed to. This is what I define as “integrity” – say what you’ll do and do what you said. Making sure people operate with integrity is a tough job!

Let’s go back to our original 3 questions. What would you have done? Accept the situation or do something about it?

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Le but de votre entreprise… Enchanter vos clients… En fait non!

Mon collègue Martin a déjà publié un billet au sujet de la présentation que nous avons préférée jusqu’à maintenant à Agile 2011. Il s’agit de Making the Entire Organization Agile par Stephen Denning.

Je vous conseille fortement de lire le billet de Martin avant de lire ce billet car il fait un survol complet de la présentation. Ne ratez pas la courte vidéo de 1 minute.

Le bouquin Radical Management de Stephen Denning est dans ma liste de bouquins à lire depuis quelques temps. Depuis la présentation de hier, j’ai pris un peu de temps pour commencer à absorber le contenu, valider des hypothèses, intégrer les implications sur d’autres modèles d’organisation, etc. En d’autres mots, mon cerveau est en cinquième vitesse. Le bouquin de Denning se retrouve maintenant en première position dans ma liste de lectures !

Denning propose cinq changements fondamentaux qui s’imbriquent et se renforcent. Le premier étant que le but de l’entreprise (bottom line) passe de générer de l’argent pour ses actionnaires à enchanter (delight) ses clients. C’est en fait le changement fondamental que propose Denning et celui sur lequel il a passé le plus de temps durant la présentation.

Ce changement a des implications profondes car il demande entre autre de passer d’une logique de production (output) qui génère des profits à une logique de produire un résultat (outcome). Je crois que c’est absolument génial que des entreprises réalisent ce changement fondamental qui amène à prendre une perspective plus globale.

Il est important de rappeler que Denning nous dit que de simplement adopter ce but d’enchanter nos clients ne fonctionnera pas et qu’il est nécessaire d’adopter les quatre autres changements suivants :

  • Nouveau rôle pour les gestionnaires : de controleur à facilitateur ;
  • Coordination du travail : d’une hiérarchie bureaucratique à des équipes liées dynamiquement ;
  • De valeur à valeurs : transparence radicale, amélioration continue ;
  • Communication interactive : de commander et contrôler à une conversation d’adulte à adulte.

J’ai bien hâte de lire le bouquin de Denning pour comprendre plus spécifiquement ce qu’il propose et mettre tout ça en parallèle avec les modèles d’organisation apprenante (The Fifth Discipline) développé par Peter Senge et Management 3.0 développé par Jurgen Appelo.

Lorsque je prends un point de vue systémique, comme mentionné plus haut, je suis ravi d’intégrer une mesure d’enchantement des clients en priorité sur les résultats financiers et mobiliser l’organisation vers cet objectif. J’ai d’ailleurs suggérer à Martin qu’il serait une bonne idée pour Pyxis de mettre en place une mesure similaire au Net Promoter Score (voir The Ultimate Question) dans notre cadre de suivi des résultats. Je lui également dit à la blague qu’il devrait passer de Chief Executive Officer à Chief Delighter Officer !

Je souhaite vigoureusement ajouter que je crois qu’il est important voire essentiel pour une entreprise d’avoir un futur envisagé (une vision) établi collectivement qui met l’entreprise en mouvement dans une direction cohérente.

De façon plus fondamentale, j’aimerais ajouter que la perspective systémique m’amène à dire que le but d’une entreprise ne doit pas être d’enchanter ses clients ; elle doit selon moi avoir cet objectif et cette préoccupation bien présente dans sa culture. Je crois qu’une organisation doit avoir une clarté de la part de l’ensemble de ses participants sur ce qui constitue sa raison d’être (sa mission). Rémi Tremblay dans son bouquin J’ai perdu ma montre au fond du lac nous invite à réfléchir et clarifier ce qu’il nomme le bien commun de l’organisation.

Dans le cas de Pyxis, la raison d’être est notre guide depuis plusieurs années :

Pyxis aide les organisations de développement logiciel à devenir des endroits où les résultats, la qualité de vie et le plaisir coexistent de façon durable en étant en premier lieu un exemple de ce qu’elle propose à ses clients et en accompagnant ceux-ci.

Nous devons trouver comment nous assurer que nous accomplissons notre raison d’être ; que nous respectons entièrement notre définition du bien commun. Des suggestions ?

Making the entire organization Agile

At the 2011 Agile Conference, I had the opportunity to attend Stephen Denning‘s session yesterday on Making The Entire Organization Agile and I was wow’d.

Before getting into the details of the presentation, I want to highlight that Steve is not an Agilist – and that’s a good thing. He is the author of many award-winning books (including The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century). Although the main topic covered during the presentation really didn’t have anything to do with Agile per se, it was a very powerful backdrop for coaches attempting the make any organization Agile. Steve has also published a short video that explains his concept.

Now, back to the presentation. [Note that Steve was kind enough to make his slides available to everyone.]

Steve’s presentation began with a simple question “Why do managers act the way they do?“, after all “These are highly intelligent, educated people!“, he said. He then followed by asking a powerful question: “Why did management systematically kill all the creative things in organizations?” To support his point, he provided relevant examples such as: knowledge management, lean manufacturing, innovation, marketing, leadership storytelling, and even Agile and Scrum!

See the connection with Agile transitions now?

The core of his presentation (and of his most recent book) is that “Traditional management rests on five interlocking principles”:

  1. The purpose of a firm is to produce outputs that make money - What is produced is much less of a concern than making money. Key point here is that traditional organizations strictly focus on generating money with little (or no) concern for anything that doesn’t generate money for the shareholders.
  2. Managers act as controllers of individuals – Traditional organizations need conformity and to get conformity, they need compliance. Having managers control their employees is the preferred method used within those organizations.
  3. Work is coordinated by hierarchy and bureaucracy – Historically, it was important to get standardization and compliance. As such, traditional organizations have promoted people who were good at ensuring the work of others was being done in accordance to the plans. The hierarchical structure supported by bureaucracy were great ways to ensure standardization, and hence to generate more money. In such organizations, planning, monitoring and reporting were critical activities.
  4. “The main thing is efficiency” – Since the most important thing the organization were focusing on was to make money, creating efficiencies became a critical activity in the system. Efficiency forces the organizations to look inside as opposed to focusing on the outside (the customers).
  5. Communicate by directives – The traditional model assumes that people aren’t able to determine the best way to do their work and that they need to be told what to do and how to do it. It also creates a dominating relationship where the one giving the order has more power and authority than the one receiving the order.
Image by Steve Denning

Based on an in-depth research from Deloitte (Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index), Steve presented some alarming statistics:

  • The rate of return on assets has fallen by 75% since 1965
  • The life expectancy of Fortune 500 firms down to 15 years, and is heading towards 5 years
  • Only 1 in 5 workers fully engaged

Based on such statistics, he claims that “Management is broken” (and I would agree) and as a consequence “We have to manage differently!” He proposes 5 fundamental shifts that organizations will be required to make.

  1. New goal for the organization -> delight the customers (from outputs to outcomes)
  2. New role for managers -> from controller to enabler
  3. New coordination mechanisms -> dynamic linking
  4. Shift from value to values -> radical transparency and continuous improvement
  5. New way to communicate -> conversation (adult-to-adult conversations)

Image by Steve Denning

Once Steve presented the five big shifts required for organizational survival, he quickly highlighted which of the 5 shifts the Agile approach are actually impacting, and which areas our community still needs to alter in order to make the entire organization Agile.

Steve rightfully pointed out that the Agile community hasn’t done such a great job at “delighting customers” (not just making them satisfied but really delighting them) and in “altering the conversations”. On this point, that fact that many of the sessions at the 2011 Agile Conference were about coaching, mentoring, and collaboration is a good step in this direction.

Image by Steve Denning

The other interesting observation that Steve had with regards to Agile and the big shifts, is the serious conflict Agile initiatives face (since they only address 3 of the 5 shifts). He explained that Agile transformation are executed while 2 of the required shifts (from “making money for the shareholders” to “delighting customers” and from “top-down commands” to “from commands to conversations”) weren’t being addressed. This situation creates an environment where “organizations are at war with themselves“.

Any Agile coach who has attempted a large scale organizational transition can certainly agree with the statement. The 3 shifts (from controller to enabler, from bureaucracy to dynamic linking, and radical transparency) are the realm in which the Agile teams are successful. Unfortunately, they are rapidly confronted to the remaining 2 traditional perspectives.

This is the area I referred to as the Level 5 – Management Level Maturity and where many paradigms need to be altered (such as the role of the Agile manager in a self-organizing team, among other things).

Image by Steve Denning

In the end, it is very interesting to realize that the shifts that are currently taking place within the software development field are not unique and specific. Many (most?) of the various industries are currently going through such fundamental shifts and we can learn from their experience along with continually improving our approaches.

For those with a systemic perspective, Steve provided a simple comparison between traditional management and the suggested radical management.

Image by Steve Denning

The presentation was, by far, the best one I attended during this week… so far!