Category : Management 3.0

Le printemps est à nos portes le soleil est chaud, la neige fond et les routes sont pleines de nids-de-poule. Un nid-de-poule est une expression du Québec pour désigner les trous sur la route, formés par le gel qui disperse les matériaux de remblais sous la chaussée. Au printemps, la conduite devient difficile, car nous devons éviter ces nombreux trous, sans quoi on risque d’endommager la suspension de sa voiture.

Cela me fait penser aux embuches que nous rencontrons lors de nos voyages de transition avec la mise en place de l’Agilité. Voici donc mon palmarès des 11 nids-de-poule à éviter lors de votre aventure de la transition Agile.

1. Ne pas profiter de l’expérience des autres
2. Ne pas définir de mesure de succès
3. Ne pas s’entourer
4. Ne pas planifier la transition
5. Sous-estimés votre capacité interne
6. Ne pas être à l’écoute
7.  Sous-estimés l’importance des outils
8. Vouloir aller trop vite.
9. Bof! la formation pas le temps, pas les moyens
10. Négliger les membres de la direction
11. Ne pas avoir de sponsor

1-  Ne pas profiter de l’expérience des autres

L’agilité est de plus en plus répandue et il est possible de profiter de l’expérience des autres pour éviter les pièges fréquents d’une transition agile:

• Renseignez-vous et rencontrez les organisations qui ont déjà entrepris une transition
• Fréquentez les groupes de pratiques de votre région:
• Communauté Agile et l’évènement Agile Tour. (Agile Québec, Agile Montréal, Agile tour)
• Communautés de pratique qui sont accessible par le web: Scrum.org, ScrumAlliance, etc
• Les membres de la communauté Agile sont généralement généreux et ils répondront à vos questions. N’hésitez pas à partager vos intentions et vos résultats pour mettre vos questions en contexte:
• Qu’est-ce qui a marché et qu’est-ce qui n’a pas marché?
• Pourquoi ont-ils réussi ou échoué?
• Quels résultats ont-ils réalisés?
• Comment ont-ils formé leurs personnels?
• Partagez avec eux.

2- Ne pas définir de mesure de succès

• Est-ce que les raisons qui vous incitent à faire le pas faire l’Agilité sont claires et connues? Pourquoi avez-vous décidé de faire le pas faire l’Agilité? Quels sont les problèmes que vous désirez résoudre? Comment allez-vous mesurer le succès de cette aventure? (blogue de Mathieu Boisvert)
• Les critères de succès sont propres à chaque organisation. Prenez le temps de les définir afin de mesurer l’état d’avancement de la transition:
• Employez les mesures dites SMART (Specific,Measureable,Achievable,Realistic andTime-Bound) et suivez-les.
• Ayez, dans votre équipe de transition des séniors, des leaders; formez-les à la mesure et à son contrôle.

3-  Ne pas s’entourer

• Débutez avec des gens ayant de l’expérience sur l’Agilité, le Scrum, XP, les méthodes Agile.
• Adaptez les façons de faire et les façons d’être avec des gens d’expérience. Plusieurs échecs sont attribués aux adaptations qui privilégient les façons de faire de l’organisation au détriment de l’Agilité.
• Sélectionnez un coach qui se maille avec votre organisation, qui
• est un excellent négociateur;
• a une expérience en construction d’équipe;
• est compétent pour motiver l’équipe;
• a une connaissance des différents types d’équipes;
• a une connaissance et une expérience dans le savoir-être et le savoir-faire Agile;
• a une expérience dans l’analyse et la résolution de conflits et de problèmes;
• est compétent dans la communication;
• a un niveau approprié des connaissances techniques de votre domaine et celui des méthodes Agile;
• est qualifié dans les techniques pour conduire une rétrospective et instaurer des améliorations;
• a une expérience en formation;
• a une expérience sur le leadership d’équipe et le maintien du rythme dans un projet;
• est qualifié sur le coaching d’équipe.

4-  Ne pas planifier la transition

• Nommez les membres de l’équipe de transition, placez-les visiblement dans l’organisation et formez-les.
• Ils vont vous aider à propager les nouvelles façons de faire et les nouvelles façons d’être.
• Montez et gérez un carnet de story et gérez les activités de l’équipe de transition avec les mêmes outils de l’Agilité.
• Votre équipe de transition est responsable:
• d’établir le plan de transition;
• de négocier ce plan;
• de revoir le plan avec la haute direction;
• de suivre et guider l’effort de transition;
• de leader les ressources consacrées de transition.

5-  Sous-estimés votre capacité interne.

• Avoir des conseillers externes c’est super, mais vous désirez, un jour, être autonome. Le meilleur coach est celui qui part une fois que vous êtes habile dans l’Agilité.
• Développez votre propre capacité interne pour soutenir votre organisation.
• Planifiez vos besoins en ressource et individu;
• Qualifiez vos coaches et vos instructeurs;
• Planifiez votre transition.

6-  Ne pas être à l’écoute.

• Souvent nous appliquons une stratégie sans écouter les équipes. Questionnez les gens, faites de l’écoute active, adressez vos observations durant le projet et ajustez vos plans. Impliquez l’organisation dans le changement.
• Quels sont les problèmes qu’ils vivent?
• Quels sont leurs soucis?
• ont-ils découvert un risque, ou une opportunité?

7-   Sous-estimés l’importance des outils

• L’Agilité requiert un bon nombre d’outils:
• Vous aurez besoin d’outils pour gérer les équipes : des cartes de story pour le carnet de produit et le carnet d’itération, des cartes pour les tâches de l’itération et un tableau de l’itération ou kanban, etc.
• Vous aurez aussi besoin d’outils plus techniques pour : les tests unitaires et d’acceptation, la gestion du code source et l’intégration continue.
• Trouvez des outils qui répondent à vos besoins, adaptez-les s’il y a lieu et employez-les. Vous n’êtes pas obligé de choisir maintenant, retardez vos décisions au moment le plus propice.

8- Vouloir aller trop vite.

• L’amélioration de processus est un dur labeur. Résistez à la tentation d’aller rapidement et de demander trop de changement en même temps
• Les membres de l’équipe doivent assimiler de nouvelles valeurs, de nouvelles façons de faire. Il faut leur donner du temps pour pratiquer, pour acquérir de nouvelles attitudes.
• Les gens se fatiguent et finissent pas abandonner lorsque le rythme n’est pas soutenable.
• Chacun a besoin d’attention, de feedback et de s’améliorer
• Soyez patient
• Prenez le temps de faire un projet pilote
• Maximum de 6 à 9 membres;
• Un coach d’équipe Agile qualifié;
• Des managers & directeurs informés et motivés à la démarche;
• Un Scrum master ou chef d’équipe expérimenté et engagé à la démarche;
• Des membres d’équipe assignés à temps plein, formés et ouverts à la démarche;
• Des technologies connues;
• Des besoins connus dans votre domaine d’affaires;
• Un produit démontrable à un client;
• Des objectifs réalistes.

9-  Bof! la formation pas le temps, pas les moyens.

• Chacun des membres de l’équipe doit être formé. Mais nous lésinons là-dessus, prétextant les coûts ou le temps. Accompagner quelqu’un dans une équipe de hockey qui ne connait pas les règles du hockey n’est pas facile, surtout lorsqu’il applique les règles du football.
• Les membres qualifiés font beaucoup moins d’erreurs. Ils ne sont pas perdus dans la façon de faire, ils font. Ils ne sont pas un fardeau pour les autres membres de l’équipe, ils s’intègrent plus facilement.
• Introduire une nouvelle technologie sans formation est chaotique et souvent voué à l’échec.

10-   Négliger les membres de la direction

• À première vue, la direction ne semble pas être impactée par la transition de l’Agilité, mais c’est leurs rôles qui changent le plus : de directeur ou de gestionnaire, ils deviennent leader, coach. Les équipes deviennent autodirigées et autonomes.
• Ils ont besoin d’attention et d’être informé durant le projet pilote et la transition.
• Gardez les membres de la direction impliqués, invitez-les à faire la poule dans les mêlées quotidiennes, rétrospectives, planifications, démonstrations, rencontres d’équipe,  tables rondes, discussions.

11-  Ne pas avoir de sponsor

• Vous devez avoir un sponsor fort dans l’organisation, un leader qui va vous aider dans les moments plus difficiles, des moments où tous voudront arrêter.
• L’appui de la haute direction est absolument vital.
• Ils doivent comprendre ce qui va se produire et comment ils sont impactés;
• Assurez-vous qu’ils restent impliqués;
• Considérez-les comme membre de l’équipe de transition. Ils désirent être informés.