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Quel est le point commun entre un projet d’urbanisme et une transformation digitale?

L’évolution et la pérennité d’une entreprise passe souvent par une transformation digitale.

Mais comment piloter un tel projet tout en faisant face aux problèmes rencontrés avec une technologie vieillissante, mener à bien les opérations du quotidien et revoir la structure et les infrastructures de l’entreprise? Ce genre de défi est souvent comparé à l’analogie de la réparation de l’avion en plein vol.  Selon un article de hbr,  une autre analogie pourrait être plus instructive : la reconfiguration de l’infrastructure d’une ville.

Dubaï, Boston, Shanghai… Les grandes métropoles sont des cas d’école pour les managers qui peinent à mener efficacement la transition numérique de leur entreprise.

En effet, les dirigeants d’entreprise peuvent grandement s’inspirer des stratégies d’urbanisme pour y déceler des points de repères. Ils peuvent construire des points d’ancrage dans leur stratégie de transformation digitale (comme à Dubaï), soit éliminer les obstacles et les goulots d’étranglement pour améliorer leur vitesse et leur agilité (comme à Boston), soit changer complètement de direction et construire une toute nouvelle ville (comme à Shanghai).

Rester dans la course face aux nouvelles entreprises du numérique est aujourd’hui l’un des défis majeurs des dirigeants des plus grandes entreprises. Mais s’ils peinent à résoudre ce casse-tête, c’est qu’ils tentent en général de s’attaquer à leur système TI sur tous les fronts à la fois, alors qu’ils feraient mieux de planifier le moyen d’améliorer leurs capacités digitales en s’inspirant des métropoles qui ont fait face à des défis d’une tout autre ampleur. Si la transformation digitale d’une entreprise est toujours un processus épineux et coûteux, apprendre à penser comme un urbaniste peut se révéler très utile.

Selon l’un de nos experts, Omar Bermudez, ancien expert numérique de McKinsey & Company, qui a dirigé de grandes transformations numériques au cours des 7 dernières années dans le monde entier (Canada, États-Unis, Japon, LATAM et Australie), quelle que soit la taille de votre organisation, tout commence par les mêmes types de questionnement.  À savoir, “Que voulez-vous devenir quand ce sera fait ?” et “quels sont les défis que vous essayez de surmonter ?”. Être capable de les identifier clairement permettra de construire une feuille de route de la transformation avec des jalons concrets et tangibles pour générer des impacts significatifs. Une transformation n’a pas à être douloureuse ; il suffit d’une vision et d’un engagement de la part des dirigeants, le reste est une question de vitesse d’intégration et de niveau de maturité que vous acquerrez au cours de votre parcours.

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