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Transformation agile : comment définir le rôle clé et choisir les bonnes personnes

Avis de non-responsabilité : Ce texte est inspiré en partie par l’article de la revue Harvard Business Review dont la source est indiquée à la fin du texte.

De nos jours, la méthodologie agile est bien connue et largement utilisée dans les organisations. Cependant, prétendre être agile et l’être réellement sont deux choses différentes. En fait, selon l’article de la HBR qui rend compte d’une enquête menée auprès de 112 entreprises, près de 90 % d’entre elles ont déclaré avoir eu des difficultés à mettre en œuvre des transformations agiles à l’échelle de l’organisation, même après avoir mené à bien des projets initiaux à petite échelle.

 

Qu’est-ce qui n’a pas bien fonctionné?

Pour cibler les obstacles imprévus, la Harvard Business Review a utilisé une analyse du réseau organisationnel (ONA) afin de comprendre et d’améliorer la façon dont les gens collaborent. La principale découverte montre que les méthodes traditionnelles d’encadrement, de dotation en personnel et d’exécution de projets agiles sont inefficaces dans le contexte des initiatives à l’échelle de l’entreprise. Par conséquent, il existe trois erreurs typiques qui minent les équipes agiles presque dès le début.

 

  • L’entreprise ne pourvoit les équipes qu’avec les meilleurs joueurs.

En d’autres termes, lorsque les meilleurs joueurs sont affectés à un projet agile, ils sont souvent sollicités par des collègues qui demandent leur aide, et en moins de deux, vos meilleurs joueurs déploient plus d’efforts et deviennent facilement surchargés, ce qui augmente le risque qu’ils s’épuisent ou échouent.

  • Les équipes agiles sont maintenues à l’écart de l’activité principale pour éviter qu’elles ne soient influencées par la façon de penser actuelle ou retirées du projet.

Cette approche a été popularisée par Clayton Christensen, mais l’isolement complet ne fonctionne pas non plus. En fait, une équipe doit interagir avec d’autres pour bénéficier de l’expertise, obtenir une vue d’ensemble des problèmes et comprendre les nuances des différentes régions ou des clients, par exemple.

  • Tous les membres d’une équipe agile s’y consacrent entièrement.

Même si un engagement total est nécessaire pour que les membres de l’équipe puissent faire face à une échéance exigeante et à des sprints tout en restant très concentrés sur les objectifs clés, il est peu réaliste d’imposer cette exigence à tous les membres. Pensez, par exemple, au spécialiste dont les premiers avis peuvent façonner un projet, ou à l’expert en cybersécurité qui avertit l’équipe des menaces pesant sur la confidentialité des données. Leur contribution est importante, mais il n’est pas nécessaire qu’ils soient affectés à plein temps à une équipe agile.

 

Comment réussir un projet agile

Résistez à la tentation d’affecter des employés vedettes reconnus à des rôles clés. C’est un constat majeur et décisif qui a été établi au cours de la recherche. Comme il a été mentionné plus haut, l’employé vedette peut être surexposé aux demandes de ses collègues et être voué à l’échec. Faites plutôt appel aux vedettes cachées qui possèdent le talent et les compétences nécessaires pour développer et déployer une telle initiative (et qui sont donc moins susceptibles d’être surchargées). De plus, le fait de choisir des personnes moins évidentes pour ce type de projet permettrait à l’entreprise de constituer un bassin de talents plus vaste. Pour vous aider à trouver la bonne personne, vous pouvez utiliser la méthode de l’analyse du réseau organisationnel (ONA).

Définissez les ressources entretenant potentiellement de nombreuses relations. La plupart des projets agiles requièrent la contribution occasionnelle de personnes extérieures à l’équipe principale, qui ont une expertise complémentaire. Connaître la bonne personne à consulter au moment opportun peut constituer un défi.

C’est là que les « intermédiaires » entrent en jeu. Ils n’occupent pas nécessairement des postes interfonctionnels formels, mais peuvent aider l’équipe agile à acquérir des idées, de l’expertise, du matériel, etc. Les intermédiaires cherchent instinctivement des moyens de relier les idées à travers l’entreprise.

Ensuite, vous avez les connecteurs centraux. Ces personnes sont profondément ancrées dans leur secteur de l’organisation. Elles peuvent aussi être des contributeurs individuels, et ont des relations de travail étroites avec leurs pairs, leurs subordonnés et leurs gestionnaires. Elles sont au cœur de leurs réseaux.

Les experts de domaine possèdent les connaissances spécialisées dont une équipe agile a temporairement besoin pour relever les défis. L’équipe agile ne doit faire appel à ces experts de haut niveau que pour les contributions indispensables.

Les méthodes agiles peuvent accélérer le développement des produits et l’amélioration des processus. Elles peuvent également contribuer à mobiliser certains des employés les plus précieux, en approfondissant leurs relations et leurs expériences d’une manière rentable pour l’entreprise. Mais les équipes agiles ne sont pas des entités autonomes; elles sont intégrées dans des réseaux de collaboration plus vastes. En tenant compte de cette réalité, les dirigeants peuvent les constituer de manière à tirer le meilleur parti des talents à l’intérieur et à l’extérieur des équipes, à éviter la surcharge et l’épuisement et à atteindre leurs objectifs plus rapidement et plus efficacement.

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Source : Crédit : Harvard Business Review.

Lien : https://hbr.org/webinar/2021/08/for-an-agile-transformation-choose-the-right-people