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Comment optimiser la gestion du changement au sein d’une organisation grâce à un cadre fondé sur une approche agile

Dans le monde des affaires moderne, le changement et la perturbation sont souvent évoqués avec enthousiasme, comme s’il était facile de modifier les priorités et les stratégies d’une organisation.

Le plus souvent, la gestion du changement est un processus complexe qui peut déterminer la réussite ou l’échec d’une entreprise. Autrement dit, le changement est à la fois essentiel et semé d’embûches pour les équipes de gestion qui n’ont pas l’habitude de mettre en œuvre de telles stratégies, et encore moins au moyen d’une approche agile.

En effet, les écoles de pensée traditionnelles en matière de gestion du changement se fondent sur des processus descendants qui prennent du temps, sont inutilement compliqués et sont souvent répétitifs dans leur mise en œuvre. Un tel déploiement de stratégies de réforme aboutit à des processus de démarrage et d’arrêt qui sont souvent déjà désuets au moment où ils sont affinés.

Plutôt que de faire appel à cette méthodologie, les entreprises adoptent de plus en plus une approche agile pour mettre en œuvre des cadres de gestion du changement au sein d’une organisation.

Que ce soit dans le feu de la crise ou dans le cadre d’une stratégie proactive, voici quelques moyens pour les organisations d’optimiser la gestion du changement au moyen d’un cadre d’approche agile :

 

Énoncé de vision

L’un des conseils fondamentaux que de nombreux gestionnaires du changement adoptent est de créer un besoin notable au sein d’une organisation pour une réforme rapide et efficace. Appelée « la création d’un sentiment d’urgence » ou l’établissement d’une base de motivation, cette méthode est considérée comme un élan vers l’action. Il s’agit d’un moyen de contraindre les parties prenantes à prendre conscience de la situation.

Par la suite, un énoncé de vision peut offrir aux organisations un outil de motivation puissant pour amorcer le processus de changement efficient. Bien qu’il ne tienne pas compte de la contribution de toutes les parties concernées et qu’il soit susceptible d’être modifié ultérieurement, un énoncé de vision au début d’un processus de réforme approfondie donne à chacun un point de départ pour aller de l’avant.

Envisagez-le comme une stratégie générale ou un aperçu global de la direction que doit prendre l’entreprise ainsi que des raisons de cette orientation. L’un des principaux avantages de cette approche est qu’elle incite à l’action immédiate et à l’introspection. Souvent, les énoncés de vision qui prennent en compte les points de vue de toutes les parties prenantes concernées sont susceptibles d’être inefficaces, flous ou indéterminés, voire vides de sens.

 

Habiliter les parties prenantes concernées à se transformer en agents du changement au sein de votre organisation

Comme de nombreuses équipes de gestion le confirmeront, le changement est souvent difficile à mettre en œuvre en temps de crise, d’un point de vue descendant, car la majeure partie du pouvoir administratif de l’organisation est utilisée pour affronter les difficultés.

Dans ce type de situation, en faisant appel à un cadre agile pour gérer efficacement le changement au sein de l’entreprise, les dirigeants devraient demander le soutien de spécialistes internes intégrés et d’intervenants clés qui peuvent contribuer à concevoir, à mettre en œuvre et à diriger le processus de changement à l’échelle locale. Ces intervenants clés permettront à l’entreprise de surmonter les obstacles organisationnels et les lourdeurs administratives pour aborder directement les réformes nécessaires. En plus des grandes lignes fournies par l’énoncé de vision, la direction doit fournir à l’équipe un ensemble de principes directeurs pour l’aider à diriger sa collaboration et lui fournir les ressources nécessaires pour concevoir et mettre en œuvre les changements proposés.

 

Mettre en place des réseaux autoorganisés d’équipes internes pour intégrer et tester les modifications organisationnelles proposées

Les groupes de travail internes locaux représentent un complément efficace aux politiques et à l’administration descendantes. Ceux-ci peuvent travailler avec votre équipe d’intervenants clés pour mettre en œuvre et modifier les changements proposés. En plus de s’engager dans les efforts de réforme en cours, ces équipes peuvent également déterminer les nouveaux défis et les domaines qui doivent être abordés. En raison de la portée étroite de leur mandat, ces équipes sont mieux placées pour informer la direction et les autres parties prenantes de la manière dont certains changements fonctionnent dans la réalité, ainsi que de la façon dont des modifications peuvent être apportées sans porter atteinte à l’esprit de la réforme.

En tant que groupe complémentaire à l’équipe de gestion interne, les réseaux d’autoorganisation constituent un moyen puissant et efficace d’intégrer l’énergie et l’esprit de la réforme dans les activités quotidiennes.

 

Faire appel à des communications internes efficaces pour stimuler l’engagement et l’adhésion des employés

Le resserrement des écarts entre la vision, le plan et la mise en œuvre représentait l’une des principales difficultés de la gestion du changement par le passé. Aujourd’hui, grâce aux communications instantanées et à une série de plateformes liant les membres de tous les échelons de l’organisation, ces difficultés sont quelque peu atténuées, mais pas entièrement surmontées. Lorsque nous adoptons une approche agile de la gestion du changement, il est essentiel de communiquer de manière efficace, rapide et pertinente.

Que votre équipe fasse appel à des outils de communication comme Slack ou à des plateformes de médias sociaux comme LinkedIn, il est important de tirer parti de ces outils pour mieux intégrer les équipes dans la poursuite de la vision globale abordées antérieurement. Ainsi, si vous souhaitez susciter des commentaires ou convaincre les employés d’adhérer à la nouvelle approche, par exemple, ces voies moins formelles peuvent contribuer à combler le fossé entre la vision et la réalité, tout en éliminant le sentiment que les changements sont imposés d’en haut.

 

Tester, analyser, répéter les étapes, reproduire

Une démarche à l’égard du changement à laquelle les organisations faisaient appel précédemment reposait sur la mise en œuvre d’une vaste réforme, la collecte de données sur celle-ci et l’analyse des signes de réussite. À l’ère moderne, ces processus prennent trop de temps et de ressources humaines, et ils aboutissent rarement aux types de changements dont les entreprises ont besoin. En revanche, une approche agile intègre le changement dans le cadre de processus continus qui suivent une démarche continuelle d’amélioration, d’analyse, d’actualisation et de mise en œuvre.

Pour gérer ce processus et assurer sa durabilité, de nombreuses entreprises mettent en œuvre des changements à petite échelle avant de l’étendre à l’ensemble de l’organisation. De plus, elles effectuent de multiples essais ou expériences avant d’étendre l’approche à un nombre croissant de membres de la cohorte ciblée. En agissant à plus petite échelle et en répétant les étapes à un rythme accéléré, les gestionnaires agiles peuvent déterminer des solutions viables aux problèmes et améliorer les processus d’une manière organique et résiliente pendant la mise en œuvre et au-delà de cette étape. Pourquoi? Ces changements sont affinés par un processus rigoureux d’essai, d’analyse des résultats de l’essai, de répétition des étapes si nécessaire, et de répétition des essais intégrant les modifications mises en œuvre.

 

Analyse continue du rendement

Le rendement des employés pendant les périodes de changement ne fait pas que révéler les effets de ces réformes sur la productivité et le moral. En effet, il peut également indiquer les modifications, les réformes ou les mises à jour qui doivent être apportées à la stratégie actuelle. Pour cette raison, les gestionnaires du changement agiles recommandent aux équipes d’adopter un calendrier d’évaluation du rendement des employés plus intensif plutôt que d’effectuer l’évaluation une fois par année, comme il est de coutume. En effet, les employés peuvent tirer profit du fait de recevoir et de donner de la rétroaction pendant le changement, tandis que la direction peut évaluer l’efficacité des stratégies actuelles à la lumière des conditions réelles.

 

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