À propos de la SQI
La décision de la SQI d’adopter l’Agilité a apporté des défis importants à l’équipe de réalisation. Premièrement, les nouvelles technologies utilisées devaient supporter la livraison itérative et incrémentale. Ensuite, les fonctionnalités des systèmes patrimoniaux devaient être retirées de manière dégressive, au rythme des livraisons du nouveau système.
Depuis 1984, la Société québécoise des infrastructures ou SQI (anciennement la Société immobilière du Québec) a pour mission de mettre à la disposition des ministères et organismes publics des immeubles et de leur fournir des services de construction, d’exploitation et de gestion immobilière. Son parc immobilier représente un actif de 4,2 milliards de dollars et compte quelque 5,5 millions de mètres carrés d’espaces répartis dans plus de 1 300 immeubles en propriété et en location sur tout le territoire du Québec. Il comprend des immeubles de bureaux, des établissements de santé et de services sociaux, ainsi que des installations spécialisées.
Au cours des années, les systèmes patrimoniaux de la SQI affichaient un certain manque de cohérence entre les domaines d’affaires et étaient confrontés à certains enjeux d’intégrité des données. De plus, les systèmes ont été construits avec une technologie désuète, qui ne permet plus de répondre adéquatement aux besoins d’affaires et dont l’offre, en matière d’expertise, est de plus en plus rare sur le marché.
Le défi
En 2010, la SQI entreprend le projet d’évolution des services d’affaires (PESA), qui vise la modernisation des systèmes de gestion immobilière et la révision des processus opérationnels en tirant avantage des possibilités offertes par les technologies de pointe.
L’analyse préliminaire a évalué le coût d’un tel projet à 75 M$ mais la SQI a décidé de limiter l’investissement à 49 M$. Pour réussir à livrer avec moins de ressources et de budget, l’organisation a opté pour la modernisation de leurs systèmes en utilisant une approche Agile.
Pour la SQI, les objectifs du projet sont de réduire les gaspillages organisationnels et de concentrer les efforts sur les activités véritablement utiles à la réalisation du produit.
La transformation ne devait pas se limiter à la simple application de la méthode Scrum. Afin de garantir la capacité de livrer en respectant les délais, l’organisation devait se doter d’un processus permettant de coordonner simultanément les livraisons itératives de quatre équipes :
- Partage d’une vision d’affaires globale
Chaque responsable de produit (Product Owner) ayant une vue teintée de son expertise, il était difficile de développer une solution intégrant tous les domaines d’affaires. - Intégration continue
Il s’agit d’un ensemble de pratiques consistant à vérifier à chaque modification de code source que le résultat des modifications ne produit pas de régression dans la solution développée.
La décision de la SQI d’adopter l’Agilité a apporté des défis importants à l’équipe de réalisation. Premièrement, les nouvelles technologies utilisées devaient supporter la livraison itérative et incrémentale. Ensuite, les fonctionnalités des systèmes patrimoniaux devaient être retirées de manière dégressive, au rythme des livraisons du nouveau système.
Notre solution
Les experts de Pyxis ont contribué à la mise en œuvre d’un processus de gestion et de développement Agile. Ils ont participé activement à la préparation d’un nouveau cadre méthodologique et accompagné les équipes dans la transition Agile en adaptant des approches de l’Agilité au contexte de la SQI.
Des Scrum Masters de Pyxis ont accompagné plusieurs équipes en animant les réunions propres au cadre Scrum. Ils ont formé les Product Owners à leur nouveau rôle en plus de coacher les membres de la direction et les intervenants relativement au plan d’amélioration.
Ils ont soutenu la montée en compétences au sein de l’organisation et accompagné l’équipe d’architecture organique pour faciliter la prise de décision, la communication et la collaboration.
Les coachs Agiles de Pyxis coordonnaient la rédaction du cadre méthodologique et du plan de formation Agile au sein d’une équipe de soutien au développement. Ils ont accompagné les équipes dans la mise en place du processus Agile.
Ils ont également mis en place des outils de suivi de gestion de produit adaptés aux projets Agiles et un processus de conception et de planification basé sur les cas d’utilisation en plus d’assister le chef de projet, les analystes fonctionnels, les Product Owners et l’architecte d’entreprise pour qu’ils puissent bien accomplir leur rôle tout au long du projet de transition Agile.
Des architectes fonctionnels Agiles ont aussi été appelés à intervenir dans le projet. Entre autres, ils ont animé des ateliers d’avant-projet et des comités opérationnels.
Ils ont aussi guidé les équipes de réalisation de projet afin que leurs travaux aient une bonne architecture et ont intégré les orientations, concepts et principes en développement et en continuité afin d’assurer la cohérence et l’intégrité des systèmes.
Comment nous avons fait!
Productivité
L’acceptation mensuelle des incréments de logiciel a permis le développement d’un produit souple, harmonisant les processus d’affaires et permettant aux utilisateurs de consacrer leur temps à des activités plus pertinentes.
Engagement des équipes
L’engagement des équipes de projet et l’implication des responsables d’affaires ont transformé la relation client-fournisseur en une véritable relation de partenariat.
Livraison rapide et coûts réduits
Les incréments réalisés par les équipes de développement ont été intégrés et déployés à chaque itération dans l’environnement d’acceptation, ce qui a permis la livraison d’un système répondant réellement aux besoins d’affaires, réalisé en 14 mois en respectant le budget alloué à chaque livraison.
Pour moi, l'aventure de la SIQ, c'est une belle démonstration des avantages qu'apportent les méthodes Agiles aux projets d'envergure, et ce, à l'intérieur de ressources limitées et dans le respect des contraintes du milieu public.
Mathieu, Coach et formateur à Pyxis
